Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)


НазваниеМенеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)
страница6/17
Дата публикации17.06.2013
Размер2.48 Mb.
ТипРеферат
vb2.userdocs.ru > Маркетинг > Реферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17
ГЛАВА 5. Управление финансами
5.1. Планирование и составление бюджета

Полный цикл планирования — это процесс, где дол­госрочные цели определяют краткосрочное поведение и действия компании и ее сотрудников для достижения общей цели.

Цикл планирования демонстрируется на рис. 5.1.

Каждый сотрудник компании индустрии гостепри­имства имеет свои собственные нужды, амбиции и стремления, однако компания в целом направляет и интегрирует их требования именно на общие цели. С другой стороны, организация не может успешно функ­ционировать или быть управляемой, пока ее действия не направлены на удовлетворение потребностей отдель­ных ее членов.

При составлении стратегического плана компании индустрии гостеприимства за рубежом исходят из про­ведения двух разных, но взаимосвязанных аудитов:



Рис. 5.1. Цикл планирования и составления бюджета
1. Аудита внешних воздействий.

2. Аудита внутренних ресурсов.

Что касается производства продукта или услуг, то оно должно базироваться на приемлемых внешних воздей­ствиях и на доступных ресурсах. В индустрии гостепри­имства к внешним факторам часто относят:

1. Правительственную политику — ослабление конт­роля на границе и снижение пошлин на импортные то­вары.

2. Демографию — увеличение количества физически активных людей среднего возраста и молодежи, кото­рые предпочитают отдыхать по относительно дешевым путевкам.

3. Конкуренцию — увеличение или снижение коли­чества видов отелей или ресторанов на данном курорте.

4. Обменный курс — влияет на количество иностран­ных туристов и на уровень их расходов во время отпус­ка.

5. Социально-культурный фактор — увеличение зна­чимости культурных традиций.

Все вышеуказанные факторы могут повлиять на стра­тегическое направление предприятия индустрии гостеп­риимства и могут повлиять на выпускаемую продукцию или услуги. Такой аудит проводят регулярно, так как внешние воздействия меняются непрерывно в зависи­мости от политических, экономических, технологичес­ких и социальных изменений. Однако организация биз­неса и его развитие в этих условиях зависят от доступ­ных ресурсов. Поэтому компании проводят аудит своих собственных ресурсов, которые включают:

1. Проверку физических объемов, т. е. размеров строе­ний, количества оборудования, клиентов, которых мож­но разместить в отеле или ресторане, или количества необходимого продукта и др.

2. Проверку финансовых ресурсов. Выявление мест, где можно добыть требуемые ресурсы для строительства необходимого гостиничного комплекса, а затем и опре­деление периода его эффективной эксплуатации.

3. Проверка человеческих ресурсов. Выяснение доста­точного количества работников для выполнения необ­ходимой работы и их профессиональных качеств.

Сравнивая внешние воздействия и ресурсные огра­ничения, можно составить стратегический план. Но нужно бывает проводить еще и тщательный подбор страте­гических планов, которые бы отвечали основным стра­тегиям:

наибольшему производству того, что хочет клиент в качественном смысле;

более целенаправленному использованию ресурсов; удовлетворению потребностей более узкого сегмента рынка;

производству услуг и продуктов с использованием минимального количества ресурсов.

После составления стратегического плана комитет планирования бюджета компании с помощью сбора информации из разных источников составляет детали­зированную форму финансовых рычагов в краткосроч­ный период, а именно: бюджет продаж, бюджет деби­торов, бюджет акций, бюджет кредиторов, бюджет рас­ходов капитала, бюджет оборотных средств, которые комбинируются в так называемый консолидированный бюджет, последний связывает их в единое целое, осу­ществляет прогноз прибыли и потерь, а также прогноз баланса.

Таким образом, компания планирует количество сво­их доходов и затрат, а также активы и долги, которые будут у нее в конце расчетного периода.

Далее цикл планирования продолжается сравнением текущих результатов с прогнозируемыми для выявле­ния существующих расхождений между ними. Для того чтобы придерживаться годового плана, компании вы­являют расхождения ежемесячно. Если после составле­ния бюджета выясняется, что целевая годовая прибыль недостижима, то применяются адекватные меры по кор­ректировке ее с привлечением менеджеров разных де­партаментов. В противном случае отказываются от годо­вого плана.

Планирование и составление бюджета — это комп­лексный процесс, так как составляются много разных бюджетов разными департаментами компании для даль­нейшего интегрирования. В этой связи существует про­блема сбора всей требуемой информации и ее сведения в единое целое в требуемый период времени. Для плана и бюджета важным является его надежность, основа­тельность и достижимость. Поэтому составление бюдже­та — это процесс согласования вопреки амбициям и опасениям сотрудников и результат процесса субъектив­ного составления баланса, где конфликт между частны­ми и корпоративными интересами должен быть мини­мизирован.
5.2. ^ Финансовый контроль и анализ

Финансовый контроль в индустрии гостеприимства, как и в других сферах экономики, охватывает все отде­лы ее компаний, обеспечивая ощутимое внутреннее обслуживание. Следовательно, отдел по финансам яв­ляется объединяющим центром обслуживания, так как он поддерживает деятельность всей команды по обслу­живанию клиентов.

Хотя принципы внутреннего контроля одинаковы для всех видов бизнеса, тем не менее .существуют специфи­ческие черты в операциях компаний индустрии гостеп­риимства из-за следующих основных причин:

вращается большое количество наличности, напри­мер, в отеле;

продукты, напитки и другие товары интересуют пер­сонал, потому что они все пригодны в домашнем хо­зяйстве и не могут продаваться на стороне, другими словами, велик соблазн краж;

персонал временный, особенно в низовых звеньях.

Компании индустрии гостеприимства нуждаются в независимых оценках их активов для пересмотра прове­дения финансовых операций. Это направляет их на со­здание функций внутреннего аудита внутри своих орга­низационных структур из технически компетентных в бухучете и аудите внутренних аудиторов. Внутренние аудиторы не являются членами функциональной опера­ционной команды и в отличие от линейных менеджеров не имеют служебных обязанностей.

Рекомендации внутренних аудиторов носят совеща­тельный характер и применяются линейным персона­лом в зависимости от их качества. Так как функция внут­реннего аудита независима и отделена от операций и от группы функционального персонала, скажем, бухгал­терского учета, маркетинга и др., она часто подотчетна высшему руководству, точнее, директору по финансам, исполнительному директору или хотя бы комитету по аудиту совета директоров.Последние исследования, проведенные в крупных гостиничных компаниях, показали, что:

1. 19,4% из них отчитываются ревизорам;

2. 32,3% отчитываются высшим менеджерам по фи­нансам,

3. 16,1% отчитываются исполнительным директорам корпорации и совету директоров;

4. 6,5% отчитываются совету директоров;

5. 3,2% отчитываются комитету по аудиту совета ди­ректоров.

Независимость внутренних аудиторов зависит от уров­ня их подотчетности и их профессиональной подготов­ки, а также объективности.

Внутренний аудит делится на четыре крупные кате­гории, которые проверяют финансовые и управленчес­кие данные.

1. Проверка соответствия с внутренним управлени­ем;

2. Проверка соответствия с законом;

3. Установление умения использовать ресурсы ком­пании;

4. Установление эффективности использования ресур­сов компании.

Внутренний аудит в основном состоит из четырех этапов: планирование, проверка, оценка и отчеты.

Первый этап, планирование, включает обозрение сущности операций, определение целей аудита, сбор всех данных, относящихся к делу. После этой фазы ауди­тор переходит к проведению аудита, который нам зна­ком с процесса проверки. Процедура текущего аудита используется для получения необходимых данных, за­висящих от вида аудита, и включает в себя следующее.
Сравнение Сравнение текущих продаж номеров отеля с

планируемыми продажами номеров и

обзор объяснений значительных расхождений

Поручение Обзор счетов поставщиков

Подтверждение Проверка неоплаченных счетов поставщиков в конце года

.

Рассмотрение Визуальный обзор кассовых чеков для определе­ния

количества действительных продаж и

аннулированных продаж на данный период

Анализ Сравнение стоимости труда операционных

департаментов в течение гола в недельном разрезе

Расследование Получение содержательного объяснения от

департамента о превышении издержек от

заплани­рованных по смете

Наблюдение Наблюдение за процессом обслуживания гостей в

номере от ресторана или других подразделений

гостиничного комплекса для определения

эффек­тивности процесса
Фаза оценки важна для составления заключения, которое является основой для управленческих решений. Сущность этой фазы заключается в оценке результатов и нахождения путей для улучшения результатов в буду­щем.

Заключительная фаза — это составление отчета о ре­зультатах аудита. Отчет знакомит с полученными ре­зультатами высшее руководство и является средством, с помощью которого аудитор общается с заинтересо­ванным персоналом компании.

Внутренний аудит помогает аудитору защищать ин­тересы компании, оказывая помощь управлению по раз­ным направлениям.

Учет затрат, а также операционные коэффициенты являются хорошими барометрами для индустрии гос­теприимства. Анализ операционных показателей компа­нии — не сложная наука, а скорее всего диагностичес­кое средство. Вышеназванные коэффициенты часто срав­ниваются с другими, уже исследованными, аналогич­ными коэффициентами сферы торговли, которые пуб­ликуются соответствующими организациями. Например, «Американская бухгалтерская корпорация» издает «Ба­рометр малого бизнеса».

Операционные коэффициенты обычно взаимосвяза­ны. Руководители компании проводят управление фи­нансами, обычно определяя значительно отличающие­ся от стандартных операционные коэффициенты, и ста­раются объяснить причину этих различий.

Для финансового анализа компаний являются важ­ными такие коэффициенты, как коэффициент валовой прибыли, коэффициент общих организационных расходов, коэффициент чистой прибыли, коэффициент заработной платы, коэффициент затрат на аренду, ко­эффициент расходов на рекламу и т. д.

^ Коэффициент валовой прибыли — это прямое отраже­ние стоимости продукта и определяется следующим об­разом:


Высокий уровень этого коэффициента может обозначать, что издержки на производство продукта были ниже цены его продажи, и наоборот. Однако сохранение низ­кого уровня этого коэффициента может быть частью общей стратегии компании. Если продукт продается по низким ценам и в достаточном объеме, можно получить вполне приемлемую прибыль.

В сфере обслуживания низкий уровень коэффициен­та можно сопровождать низким уровнем общих опера­ционных расходов и получить выгодный объем продаж. Хорошим примером вышесказанного является широко применяемая в западных странах система оптовой тор­говли со скидками в крупных магазинах-складах.

Коэффициент общих операционных расходов включает все издержки компании, такие, как аренда, заработная плата, реклама, страховка и накладные расходы. Он оп­ределяется как операционные расходы на единицу чис­того объема продаж:



Естественно, большие операционные затраты дела­ют деятельность компаний неприбыльной и могут обо­значать, что в компании на недостаточном уровне по­ставлен контроль за расходами. Однако если компания совмещает высокий объем продаж с высоким уровнем обслуживания, которое связано с большими затратами, то может дойти до оптимального уровня прибыли.

Коэффициентом чистой прибыли является отдача от продаж в процентном выражении после вычета всех издержек и выражается как



Коэффициент заработной платы показывает долю от продаж, потраченную на компенсацию труда и вычис­ляется как



сезонный характер и обычно переменчивы, этот пока­затель приобретает очень большое значение. Как и ко­эффициент общих операционных расходов, этот коэф­фициент тем не менее может быть выше среднего из-за политики фирмы, например, когда для продаж при­влекаются дополнительные силы за счет рекламы или других накладных расходов.

А низкий уровень этого показателя само собой пока­зывает, что в компании управление эффективно, осо­бенно если это сопровождается и низким уровнем опе­рационных расходов.

Коэффициент расходов на аренду показывает важность местности для ведения бизнеса. Существует распростра­ненное мнение, что повышение уровня расходов на арен­ду должно снизить уровень расходов на рекламу и др. Другими словами, перегруженная местность — это уже само по себе хорошая реклама.

Коэффициент расходов на аренду выражается следу­ющей формулой:



При расчете коэффициента расходов на рекламу в ин­дустрии гостеприимства включаются все способы или усилия для продвижения продукта, включая рекламу по телевидению, газеты и журналы, прямой маркетинг и др. Сам коэффициент вычисляется как


Хоть высокий уровень этого коэффициента не совсем желателен, но низкий уровень этого коэффициента в комбинации с низким уровнем чистой прибыли обыч­но может означать, что одной из причин низких дохо­дов является недостаточная реклама.

Важной составной частью финансового анализа ком­пании является анализ безубыточности компании, ко­торая позволяет определить уровни доходов и затрат при различных уровнях объема продаж с помощью матема­тической модели. Здесь также определяется так называ­емая точка безубыточности как минимальный объем продаж, выраженный в денежных или физических еди­ницах, при котором выручка от реализации продукции равна сумме постоянных и переменных затрат.

Постоянные затраты независимы от объема произ­водства и продаж услуг и включают в себя затраты на постоянных работников, на аренду, на собственность, проценты по займам.

Переменные затраты — это затраты компании, кото­рые изменяются прямо пропорционально объему про­даж продукции и включают в себя почасовую оплату, стоимость технологических нужд для производства и продаж услуг, сырье и др.
^ 5.3. Инвестирование капитала

Индустрия гостеприимства является очень капитало­емкой отраслью из-за высокой стоимости недвижимос­ти и оборудования. Капитал привлекается на долгий период и возвращается очень медленно. В частности, структура инвестиций в этом секторе похожа на инвес­тиции в промышленность, требующую крупных затрат.

Гостиничный и транспортный секторы требуют пер­воначальных крупных инвестиций для обеспечения фи­зических элементов туристского продукта (например, отель, самолеты). Их инвестиции окупаются только че­рез несколько лет. Туроператоры и в меньшей степени турагенты требуют большого количества оборотных средств для оплаты услуг отелей, транспортных компа­ний и др. перед туристским сезоном. Капитал здесь свя­зывается на короткий промежуток времени и часто ис­пользуется для спекуляций на валютном рынке. А на высококонкурентном рынке, где комиссионные вознаграждения маленькие, скажем, как в Великобритании, курсы валют могут определять, будет ли сезон успеш­ным.

Так как в создании продукта индустрии гостеприим­ства принимают участие разные ее секторы, то компа­нии одного сектора имеют интерес в финансировании других структур. Например, туроператоры могут финан­сировать развитие гостиничных комплексов на курор­тах, куда они отправляют своих клиентов. Авиакомпа­нии могут гарантировать финансовую безопасность ту­роператоров, которые широко используют их услуги.

Деятельность многих компаний в индустрии гостеп­риимства является трудоемкой. Сложно адаптировать производство своих услуг к флуктуациям спроса. Более того, операционная стоимость значительно зависит от того, как продается продукт.

Существуют две группы сложностей для компаний:

выбор принятия метода по инвестированию и крите­рия инвестирования;

выбор средств для инвестирования.

Если компания принимает решение инвестировать свои основные активы, то важно, чтобы решение под­ходило к ее коммерческим интересам. Хотя в первую очередь коммерческий интерес компании заключается в обеспечении выгодной отдачи для своих владельцев или акционеров, важно также соблюдение интересов других инвесторов — заимодателей, рабочей силы, пра­вительства и общества в целом. При инвестировании капитала очень важное место занимает вопрос инфор­мационного обеспечения. Требуемая информация для принятия решений по инвестиционным проектам, в частности, зависит от того, какие финансовые цели преследует компания:

1. Какую чистую прибыль будет давать проект после претворения его в жизнь?

2. Будет ли проект обеспечивать тот средний уровень отдачи от инвестиций, который превышает минималь­но доступный уровень, требуемый владельцами?

3. Как быстро инвестиции будут окупаться?

4. Будет ли инвестирование обеспечивать прибавле­ние оборотных средств?

Для нахождения ответов на эти вопросы собирается следующая информация об инвестиционных проектах:

1 Стоимость капитала в начале инвестирования

2 Дополнительные доходы, связанные с проектом

3 Дополнительные расходы, связанные с проектом

4 Возможное сокращение дополнительных расходов

5. Уровень отдачи, определенный владельцами и ме­неджерами.

6. Потери от неиспользования альтернативных воз­можностей вложения капитала.

Сбор информации — это обязанность комитета по финансовому планированию. Его обязанностью являет­ся также нахождение альтернативных путей достижения целей компаний. В свою очередь первый этап финансового планирова­ния — это оценка первоначальных затрат. Необходимая сумма для инвестиций добывается с помощью тенде­ров.

В период жизненного цикла проекта дополнительные доходы извлекаются из самих инвестиций, которые оце­ниваются тщательным образом. Сам процесс оценки начинается с оценки полученных доходов от инвести­ций основного капитала. Эту информацию оценивают эксперты, а также персонал по производству и персо­нал по продажам и маркетингу. Также оценивают расхо­ды на оборудование и помещение или возможную эко­номию, которую можно получить с помощью правиль­ного выбора альтернатив. Например, во время покупки оборудования обращают внимание на экономию, свя­занную с покупкой горючего или с оплатой труда.

Также важна оценка нормы отдачи для долгосроч­ных инвесторов. Это делается с помощью определения количества, вида и стоимости финансов, вложенных в бизнес. Далее определяют, какую часть фондов взять взай­мы и по какой ставке? Какая часть капитала инвестиро­вана акционерами и какая минимальная отдача ожида­ется?

Для описания методов инвестирования, определения его результатов берется обычно одна ситуация и каж­дую альтернативную ситуацию сравнивают с ней

Для больших проектов такая оценка еще более важ­на потому, что риск провала здесь более велик. Таким образом, альтернативно формируется капитал компа­нии для удовлетворения первоочередного требования акционеров получить наибольшую прибыль.

Современная финансовая теория для оценки риска применяет так называемую «модель оценки финансо­вых активов. Этот метод признает, что инвестиции будут допускать два разного вида риска: систематичес­кий риск, который относится ко всей экономической системе, и несистематический риск, который связан только с проектом. Теория допускает, что инвесторы должны только ожидать сверхотдачу от систематическо­го риска, так как другого риска можно избежать. Так, важным является систематический риск и чувствитель­ность к риску компании измеряется с помощью рыноч­ного коэффициента р

Отсюда


Показатель Yf должен быть эквивалентным доходно­сти от инвестиций в государственные ценные бумаги, а разница YM — Yf наблюдается между 8—9%, Рм — для проекта не может быть определена непосредственно, но прогнозируемый результат с определенной точностью может быть получен из корректировки данных прошло­го периода.

Отсюда вычисляется ожидаемый уровень доходности (отдачи) или минимальная допустимая рентабельность инвестиций. Последняя может оказаться просто стоимо­стью, назначенной банком, или стоимостью другого займа. После установления минимально допустимой рен­табельности происходит оценка с использованием при­емов оценки инвестиций, которые пытаются отбирать подходящие инвестиционные проекты с доходностью, превышающей минимально допустимую рентабельность инвестиций. Одним из вышеуказанных приемов являет­ся прием дисконтированного потока финансовых средств с использованием показателей чистой текущей стоимо­сти (ЧТС) и внутренней нормы рентабельности (ВНР). Базирующийся на показателе ЧТС прием основыва­ется на простом принципе, что без учета инфляции день­ги, полученные сегодня, имеют больше цены, чем те, что будут получены позднее, из-за сокращения возмож­ностей для инвестирования и вследствие потери инте­реса со стороны инвесторов в результате позднего воз­вращения вложенных денег.

Прием ЧТС оценивает и значимые будущие двусто­ронние потоки финансовых средств, а также конверти­рует их в существующих эквивалентных ценах. В случаях с малыми рисками принимаются те схемы, которые име­ют положительное значение ЧТС, ибо они увеличива­ют благосостояние фирм.

Сложность этого приема заключается в определении того, какой именно уровень дисконта использовать, но эту проблему можно смягчить с помощью модели оцен­ки финансовых активов, описанной выше.

Прием оценки инвестиций с помощью показателя ВНР теоретически непредпочтителен по отношению к приему с использованием показателя ЧТС, но имеет применение. А иногда ему отдается предпочтение, так как он отражает картину доходности для проекта, кото­рая легко представляется менеджерам и легко воспри­нимается ими. ВНР — это норма внутренней рентабель­ности инвестиций, точнее, дисконтный коэффициент, который при определении приведенной стоимости бу­дущих денежных потоков дает чистую текучую стоимость, равную нулю, т.е. при этом дисконтные поступления и выбытия денежных средств равны.

Риск может быть рассчитан так же, как и для ЧТС, с помощью применения модели оценки финансовых ак­тивов для оценки минимально допустимой рентабель­ности инвестиций, которая в данном случае должна быть минимальной ВНР, полученной от проекта.

Другим приемом оценки инвестиций является недис­контный прием потока финансовых средств, который основывается на показателях учетной нормы прибыли (УНП), срока окупаемости и коэффициента рентабель­ности. Последние в свою очередь игнорируют времен­ную стоимость денег.

Учетная норма прибыли сравнивает средний годовой доход, полученный от проекта, с количеством де­нег, инвестированных в проект, и выражается в процентах:

Этот показатель существенно зависит от способов учета доходности вложенного капитала и легко воспри­нимается. Основа метода заключается в том, что все до­ступные проекты должны приводить доходность к оп­ределенной цели. Однако он базируется на учете дохода и является чувствительным к способам измерения при­были, поэтому в целом не может быть последователь­ным.

Еще один показатель, а именно показатель срока окупаемости, оценивает продолжительность времени, при которой проект возвращает вложенные инвестиции. Фирма может ограничить срок для окупаемости, а про­екты, которые не могут обеспечить это, могут быть от­вергнуты. Метод, использующий этот показатель, силь­но отличается от тех, которые делаются с учетом того обстоятельства, что ускорение окупаемости первоначаль­ных инвестиций связано с наименьшими рисками. Это легко воспринимаемый и популярный прием, но игно­рирующий некоторые потоки денежных средств, кото­рые аккумулируются после периода окупаемости. Этот прием становится наиболее уместным, когда капитал ограничен или проекты являются предметом высокого риска, как, например, развитие в политически неста­бильной среде.

И наконец, коэффициент рентабельности определя­ет отношение общей текущей стоимости будущих по­ступлений денег к первоначальным вложениям средств. Преимущество метода, использующего этот коэффици­ент, заключается в его независимости от объема проекта
ЧАСТЬ 2

^ МЕЖДУНАРОДНАЯ ИНДУСТРИЯ

ГОСТЕПРИИМСТВА
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

Похожие:

Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconТуризм Вопросы к государственному экзамену по курсу: Менеджмент в скс и Т
Использование франчайзинга как формы управления в предприятиях индустрии гостеприимства
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconГостиничный сервис Вопросы к государственному экзамену по курсу: Менеджмент в скс и Т
Использование франчайзинга как формы управления в предприятиях индустрии гостеприимства
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconМаркетинг гостеприимство туризм
Выгода от того, что клиент не становится собственником товаров индустрии гостеприимства 102
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconВашему вниманию Юлия Гордеева
Гуу (кафедра «Кино и тв», ф-т «Продюсирование и менеджмент в музыкальной индустрии»)
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconПрограмма учебно-ознакомительной, производственной и преддипломной...
Специализации – «Производственный менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Менеджмент гостиничных и ресторанных предприятий», «Менеджмент...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconКонспект лекцій з дисципліни для курсантів І слухачів галузі знань...
«Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності» варіативної компоненти «Менеджмент міжнародних авіаційних перевезень», професійного...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) icon1: финансовый менеджмент. Цели и содержание понятие, функции, методы...
Финансовый менеджмент- это система рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности коммерческой организации....
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconМенеджмент Шпаргалки
Информативные ответы на все вопросы курса «Менеджмент» в соответствии с Государственным образовательным стандартом
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconЗатверджую
...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconЗатверджую
Робоча програма «Адміністративний менеджмент» для курсантів/слухачів напрям підготовки 030601 «Менеджмент». 31 серпня 2012 року 23...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница