Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)


НазваниеМенеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)
страница4/17
Дата публикации17.06.2013
Размер2.48 Mb.
ТипРеферат
vb2.userdocs.ru > Маркетинг > Реферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17
ГЛАВА 3. Управление маркетингом

^ 3.1. Процесс управления маркетингом

Управление маркетингом — это процесс анализа, пла­нирования, исполнения, координации; программы кон­троля, включающие все элементы маркетингового ком­плекса (концепцию, ценообразование, продвижение и распределение продуктов и услуг); проведение выгод­ных обменных операций с рынком сбыта продукта для достижения целей организации.

Основой современного менеджмента маркетингом является концепция маркетинга. Это целая философия, сориентированная на клиента и воплощающаяся в жизнь организациями, которые стараются обслуживать клиен­тов лучше, чем их конкуренты. Маркетинг в индустрии гостеприимства призван выявить потребности туристов, создать привлекательные туристские услуги, ознакомить потенциальных туристов с доступными для них турист­скими продуктами, проинструктировать их о месте, где эти услуги можно приобрести, т. е., другими словами, назначение маркетинга исследовать рынок, спланиро­вать продукт, рекламировать и продвигать его, указать каналы распределения. После соблюдения всего этого организации в индустрии гостеприимства могут рас­считывать на получение прибыли и достижение своих целей.

Управление маркетингом в индустрии гостеприим­ства — это достижение следующих маркетинговых це­лей: определение возможностей рынка и ресурсов ком­пании, а также планирование и исполнение маркетин­говой деятельности, требуемой для достижения целей компании.

Роль маркетинга с начала текущего десятилетия су­щественно возросла. Усиление конкуренции в глобаль­ном масштабе охватило многие виды бизнеса. Политика дерегулирования, проводимая многими правительствами (например, правительство США применило эту поли­тику в воздушном транспорте), предопределила необ­ходимость внедрения рыночно-ориентированных стра­тегий. Увеличился спрос на специфические туристские услуги. А выжить и развиваться в турбулентной среде стало сложной задачей без проведения профессиональной маркетинговой деятельности. Следовательно, уве­личилась роль маркетинга в разработке и исполнении стратегического бизнес-плана. Управление маркетингом в этой связи должно проводиться в масштабе всего пред­приятия и стать задачей для всей организации, а не ог­раничиваться только рамками отдела маркетинга и про­даж.

Маркетинговые исследования помогают компаниям создать свой собственный маркетинговый комплекс, более эффективно использовать маркетинговые усилия и ресурсы, а также четко сегментировать свой рынок. Концепция сегментации рынка основана в первую оче­редь на факте, что клиенты бывают разными и рынок может быть сегментирован по различным характеристи­кам. Далее сегменты ранжируются согласно их экономи­ческой значимости, по уровню спроса на различные услуги. Следующим шагом после определения целевого рынка является определение маркетингового комплек­са компании, чьи элементы основываются не на пустом месте, а с учетом привычек клиентов, изменения кон­курентной среды, экономических условий и политичес­кой ситуации.

Процесс управления маркетингом наглядно можно продемонстрировать следующим образом (рис. 3.1).

Стратегическая программа маркетинга компании в индустрии гостеприимства в первую очередь должна отражать спрос и конкурентную ситуацию на рынке и при их изменении реагировать немедленно.

При разработке стратегической программы маркетин­га компании перед менеджерами компании стоят три группы задач, а именно:

нужно установить долю рынка, объемы продаж и прибыльность;

необходимо завоевать конкурентное преимущество на целевом рынке с наибольшим привлечением клиентов;

должна быть разработана и проведена грамотная так­тическая программа маркетинга для исполнения стра­тегической.

Эффективные маркетинговые решения в сфере об­служивания должны координироваться и интегрировать­ся с управлением операциями производства услуг, а также с управлением персоналом и финансами, о кото­рых речь пойдет в следующих главах.



Рис. 3.1. Процесс управления маркетингом
^ 3.2. Стратегия маркетинга
Стратегия маркетинга позволяет компаниям индуст­рии гостеприимства противостоять против разного рода воздействий со стороны внешней среды в долгосрочном периоде времени. Однако создать абсолютно точную про­цедуру формирования стратегии маркетинга очень слож­но из-за разных внутренних характеристик компании и разнообразия внешних воздействий.

Сотрудник компании, отвечающий за маркетинг, не способен четко установить цели маркетинга и разрабо­тать точную стратегию маркетинга фирмы без глубокого и полного понимания цели и стратегии бизнеса своей фирмы в долгосрочном периоде времени. И наоборот, практический успех стратегии и достижение поставлен­ных перед компанией целей зависят от качества разра­ботки стратегии маркетинга.

Часто фирмы не в состоянии оптимально распреде­лять свои ресурсы для удовлетворения требований рын­ка, поэтому первостепенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.

Следовательно, при разработке стратегии маркетин­га предприятия в индустрии гостеприимства должны учитывать следующие важные моменты:

определение целей бизнеса;

изучение внутренней и внешней среды бизнеса;

выявление возможностей и имеющихся ресурсов для ведения бизнеса;

формирование целей маркетинга;

разработка стратегии для достижения этих целей;

создание информационных систем и базы данных.

Схематично процесс формирования стратегии мар­кетинга фирмы показан на рис. 3.2.

Эта диаграмма является упрошенной формой пред­ставления процесса стратегии маркетинга, так как ос­новной акцент делается на отдельные ее составляющие, поэтому каждое предприятие должно выявить свои при­оритеты из этих составляющих. Также здесь осложняет­ся упрошенное механическое применение заранее пред­писанных процедур из-за того, что подходы формиро­вания стратегии в индустрии гостеприимства зависят от многих факторов, таких, как конкуренция, сегменты рынка, уровень применяемых технологий, поведенчес­кие и межличностные проблемы в предприятиях и мно­гое другое.



Рис.3.2. Процесс формирования стратегии маркетинга


Стратегия в индустрии гостеприимства, как считает профессор Школы управления в сфере услуг Универси­тета Борнмут (Великобритания) Стефен Калвер, связа­на с двумя существенными индикаторами в экономике — уровнем деловой активности клиентов и объемом до­ходов клиентов, выделяемых на отдых. В международ­ном контексте крупные предприятия зависят от этих индикаторов больше, чем непосредственные торговцы на внешних рынках или реципиенты туристских расхо­дов в своих собственных странах. Международные орга­низации, состоящие из многочисленных единиц (мультиединичные организации) сталкиваются с большим количеством сложных задач при разработке долгосроч­ной стратегии. Отдельные единицы компании или еди­ницы в отдельных регионах имеют дело с местными проблемами, влияющими на общую стратегию компа­нии. Например, международная гостиничная компания, надеясь сформировать рынок краткосрочного прожива­ния в одном из регионов мира как будущее своей политики, в действительности может претерпеть сильный спад, связанный с политической и социальной неста­бильностью в этом регионе. Если же в зоне своих действий компания наделена достаточной автономией от­вечать местным условиям, то имидж компании может противостоять неблагоприятным изменениям. В то же время при отсутствии централизованного управления от­дельные единицы предприятия могут считать, что не­которые аспекты общего стандартизованного продукта не подходят для их местности.

Зарубежные ученые выделяют пять принципов, с помощью которых фирмы в сфере гостеприимства мо­гут сформировать свою стратегию маркетинга:

стратегические центры в организациях можно иден­тифицировать и их можно определить как стратегичес­кие единицы бизнеса;

процесс формирования стратегии основывается на базе данных;

вид деятельности не выбирается наугад, а его успех зависит от учета требований рынка;

стратегические альтернативы ограничены. Можно ориентироваться на маркетинг, производство или рас­пределение; внешние факторы имеют большое значение.

Процесс формирования стратегии в индустрии гос­теприимства начинается с анализа взаимоотношений между потребителем и продуктом, с одной стороны, и конкурентной торговой средой — с другой. Многие круп­ные предприятия для анализа применяют математичес­кие модели и статистический инструментарий. Однако если цели и стратегия компании не базируются на реа­листичной оценке ее текущей позиции и возможностей рынка, то стратегия рискует остаться только благим намерением.

Следующим этапом формирования стратегии явля­ется изучение возможностей прироста прибыли, кото­рый может быть достигнут при расширении количества обслуживаемых компанией рынков как дома, так и за рубежом, увеличении объемов продаж в уже завоеван­ных рынках, увеличении продаж через расширение доли рынка, увеличении производительности с помощью сокращения издержек производства и продаж.

Краеугольным моментом формирования стратегии можно считать позиционирование продукта. По этому вопросу западный ученый Левис утверждает, что опре­деление места продукта гостиничного бизнеса зависит от требований и пожеланий клиентов, имиджа компа­нии, обещаемых выгод, разделения его свойств от кон­курентов.

Успешное позиционирование можно осуществить с помощью умело организованной коммуникационной политики с использованием таких приемов, как рекла­ма, паблик-рилейшнз и др.

Другой важной проблемой при разработке стратегии маркетинга компании, по мнению Стефена Кал вера, является стандартизация обслуживания, где взаимоот­ношения между персоналом и клиентом становятся важ­ным свойством продукта и частью процесса планирова­ния. Качественное применение этого свойства и конт­роль над ним являются одной из важных миссий менед­жеров индустрии гостеприимства.

Сложным в индустрии гостеприимства является кон­троль над применением стратегии маркетинга. В основ­ном применяются следующие приемы контроля: выяв­ление прибыльной части бизнеса; анализ коэффициен­тов загруженности; проведение аудита внутренней и внешней среды каждый год для определения успеха при­меняемой стратегии; проведение исследований отдель­ных продуктов и рынков. Однако самым ценным спосо­бом контроля является проведение мониторинга, т. е. опроса клиентов.
^ 3.3. Планирование маркетинга

Разработка плана по маркетингу — это заключитель­ная фаза процесса стратегического планирования мар­кетинга. План по маркетингу предприятия — это документ, разработанный на продолжительный период (от трех до четырех лет), который направляет ее деятель­ность в индустрии гостеприимства и определяет курс движения предприятия после выявления изменений внутренних и внешних факторов в будущем. Важность изучения среды в индустрии гостеприимства предопре­делена ее турбулентностью и высокой конкуренцией. План по маркетингу в отличие от стратегии маркетин­га, обеспечивающей анализ организации и его окружа­ющей среды для достижения целей компании, содер­жит тактические составные, применяемые в специфич­ной маркетинговой деятельности, а именно при про­движении продукта, его распределении и продаже. В этой связи все тот же Калвер заключает, что стратегический план может быть рассмотрен как существенная предпо­сылка плана по маркетингу.

План по маркетингу стал составной частью процесса управления маркетингом с недавнего времени. Он по­мимо того, что активно помогает компании в ее дея­тельности в долгосрочном плане, предлагает интегри­рованную программу достижения целей на короткий период времени, особенно часто используют план на один год. Из стратегических соображений необходимо соединять план по маркетингу предприятия с планиро­ванием ее финансов и персонала.

Каждая производственная единица во многих круп­ных корпорациях может иметь свой план по маркетингу. Этот план должен использоваться в контексте с общим управлением компанией и по нему должны строить свои задачи менеджеры для каждой конкретной ситуации. Итак, в крупных корпорациях в отличие от мелких фирм, где может существовать один общий план по маркетин­гу, существуют много производственных единиц и со­ответственно много планов по маркетингу.

При разработке плана предприятия индустрии гос­теприимства по маркетингу в первую очередь надо чет­ко определить:

срок, на который проводится планирование;

вид продукта, для которого разрабатывается план;

сегмент рынка, на который нацелен план;

продолжительность периода, на который осуществ­ляется прогнозирование изменения среды для состав­ления плана.

Очевидно, что разные предприятия индустрии гос­теприимства будут иметь разные по объему планы по маркетингу, однако в них всегда найдутся общие ком­поненты, а именно:

анализ внешней среды — анализ характеристик ин­дустрии; размер рынка и его характеристики; экономи­ческие, политические, социальные факторы;

анализ внутренней среды — оценка имеющихся в на­личии ресурсов, истории деятельности; оценка приме­няемых в прошлом маркетинговых стратегий; оценка на­бора продуктов и услуг; имидж на рынке;

пересмотр целей сегментирования рынка; извлекае­мая польза для клиентов от сегментирования; класс предлагаемых продуктов и услуг;

сообщение о миссии, которое обеспечивает обзор об организации, направлении ее деятельности и филосо­фии;

цели относительно рынка (доля рынка, объем про­даж и др.); финансовые цели (прибыль, издержки и др.) и другие факторы (имидж на рынке, сознание клиен­тов и др.);

стратегия маркетинга — выбор соответствующих про­грамм (выявление сегментов рынка, позиционирование в зависимости от конкурентов, стратегия проникнове­ния на рынок, диверсификация рынка и др.) для дос­тижения поставленных целей;

тактическая программа — включает специфику фун­кциональных сфер разработки продукта, ценообразова­ния, продвижения и распределения, определяет людей, ответственных за ее выполнение,

выявление ресурсов — определение методов для опи­сания ресурсов (капитала, человеческих ресурсов, ин­формационных систем) для выполнения плана по мар­кетингу;

оценка и контроль — определение приемов оценки деятельности и персонала, ответственного за это.

Успех процесса разработки плана по маркетингу пред­приятия индустрии гостеприимства заключается в точ­ном определении целей компании и программ для их достижения, помощи менеджерам компании при оценке возможностей рынка и эффективности программ, а также в распределении ресурсов среди производствен­ных единиц предприятия.

Однако, несмотря на все вышесказанное, многие предприятия индустрии гостеприимства придают неболь­шое значение плану по маркетингу и часто из-за про­должительности процесса планирования прибегают к услугам сторонних консультационных фирм и заказыва­ют им составить для них план по маркетингу. Негатив­ным последствием этого является то, что планы эти разрабатываются людьми, которые не участвуют в про­цессе его реализации. Этим особенно активно злоупот­ребляют малые предприятия, тем самым исключая сво­их линейных менеджеров из процесса составления пла­на, что в свою очередь сказывается на конечном про­дукте.
^ 3.4. Управление доходами

С целью максимизации прибыли многие гостинич­ные цепи применяют так называемый Илд менеджмент, или управление доходами, впервые применимый авиа­компаниями и активно распространенный в западной гостиничной индустрии в 80-е и 90-е годы. Разные спе­циалисты дают разные определения этому виду менед­жмента. Так, например, некоторые считают, что «уп­равление доходами регулирует тарифы стоимости номе­ров в зависимости от уровня резервирования номеров на будущее. Для наилучшей возможной отдачи или до­ходности от своих площадей необходима соответствую­щая компьютерная система, поощрительные програм­мы продаж, переподготовка персонала по бронирова­нию и др..

Другие, в их числе Филипп Котлер, Джон Боэн и Джеймс Мейкенз, считают, что управление доходами является одним из способов дискриминационного це­нообразования и помогает гостиницам достичь макси­мальной прибыли, основанной на спросе на гостиничные номера. Концепция управления доходами помогает эффективно управлять доходами и материальными цен­ностями гостиницы путем ценовых различий, основан­ных на эластичности спроса отдельных сегментов по­требителей.

Пока менеджмент в отеле пытается увеличить дохо­ды, он должен значительно и активно продвигать про­граммы скидок для привлечения гостей на неделю, по­жилых людей, а также гостей на основе договоров с правительством и корпорациями. Потенциальный гость обычно откликается на рекламу, предлагающую номера по сниженным ценам или дисконтные пакеты.

Другой автор — Эрик Оркин, авторитетный эксперт по применению систем управления доходами в гости­ничном бизнесе из носящей его имя Ассоциации, оп­ределил разные стратегии, которые должны применяться в эффективных системах управления доходами.

По его мнению, одной из этих стратегий является подготовка агентов по бронированию для работы в на­целенной на доход манере, где нормы дисконта долж­ны предлагаться только после того, как уже существую­щие цены становятся обременительными. Далее Оркин отвечает на ряд вопросов. Например, является ли это намерением привлечь клиентов с помощью рекламы дешевых номеров, но потом перевода их в разряд более дорогих номеров, пока они находятся на линии брони­рования? Сколько посещений должен осуществить кли­ент, пока для него станет доступным номер со скид­кой?

Оркин также определил, что система бронирования должна разрабатываться так, чтобы обеспечить агента по бронированию внушительной последовательностью котировок, которые обеспечивают максимальный до­ход. Здесь также существует ряд вопросов, например: должен ли компьютер быть запрограммирован таким образом, чтобы служащий службы бронирования даже не был осведомлен о рекламируемых тарифах?

Идеальными условиями для применения системы управления доходами являются:

1. Низкий уровень переменных издержек.

2. Высокий уровень фиксированных издержек.

3. Непрочное имущество.

4. Модели переменного спроса.

5. Возможность прогнозирования будущего спроса.

6. Возможность сегментирования клиентов в зависи­мости от их разнообразных потребностей, поведения и желания платить.

Особо важным и сложным для достижения является последний пункт. На самом деле для максимизации до­ходов многие отели нуждаются в разных клиентах и пред­лагают различные тарифы, основанные на различии в требованиях клиентов и их поведении. Очень важно раз­делить клиентов по сегментам и держать их в этих сег­ментах. Однако отели не только нуждаются в сегмента­ции рынка, но и в нахождении путей предотвращения перевода клиентов от одной ценовой категории к дру­гой.

Статистический показатель эффективности управле­ния доходами может выражаться в процентах:

Реальные доходы

Коэффициент эффективности = -------------------- х 100.

Ожидаемые доходы

Для сохранения успеха в этом направлении, как счи­тает профессор лозанской гостиничной школы Мирей Элиот, очень важно продолжать применять хорошо оп­ределенные рабочие методы. По ее мнению, несмотря на то что управление доходами может применяться с помощью средств сбора и обработки данных, опыт с другой стороны показывает, что в гостиничном бизнесе каждый человек, работающий с системой резервирова­ния, должен иметь некое «доходное мышление», а сам процесс управления доходами должен включать следу­ющие этапы.

Сбор информации: имеем ли мы места на требуемый период? Происходит ли какое-либо событие в городе, которое может повлиять на спрос? Какая была загру­женность в этот же период прошлого года?

Четырехлетнее сохранение следующей информации в компьютере: уровень загруженности номерного фон­да; среднее количество проданных номеров и их деле­ние по сегментам клиентов; блок реализованного сег­мента по отношению к общей загруженности отеля; оборот, полученный от каждого сегмента, по отноше­нию к общему обороту номерного фонда; средний уро­вень тарифов, реализованных по каждому сегменту, точ­ные даты высокой, средней и низкой загруженности; анализ точных дней или недель высокой и низкой заг­руженности; количество клиентов, получивших отказ, в каждый день; количество отказавшихся от заказа кли­ентов; время, потраченное на каждое бронирование; средняя загруженность и средний тариф номеров у кон­курентов; тарифы, применявшиеся отелем в последние четыре года, и их анализ, позволяющий сравнивать их с реализованным средним уровнем тарифа; средняя про­должительность проживания в отеле; процент загружен­ности двухместных номеров; географическое происхож­дение клиентов.

Анализ спроса, который исследует: прогнозы загру­женности; местные и региональные происшествия; от­пуск работников и школьные каникулы; конкуренцию (цены); действующую сегментацию; бюджет потенци­альных потребителей (какие услуги они смогут употре­бить в отеле); отношение ожиданий клиентов и предла­гаемого продукта по качеству, обслуживанию и тари­фам; изменения времени в измерении спроса.

Исполнение. После ретроспективного анализа инфор­мации отель может определить свою стратегию и прила­гаемые процедуры: каждодневное планирование на дол­госрочный период; постоянная реактуализация плани­рования; анализ сегментов клиентов, связанных с бро­нированием; определение дней низкой, средней и вы­сокой загруженности (прогноз); принятие решений от­казывать определенным сегментам клиентов в опреде­ленные периоды или дни; структура тарифов (постоян­ные тарифы и дерегулируемые тарифы); сбор всей ин­формации и принятие решений по бронированию с применением компьютерных программ обработки данных; утверждение строгой политики бронирования; определение требуемого среднего уровня тарифа.

Анализ результатов. Доходный уровень будет связан с обычными статистическими данными и его анализ по­зволит проверить, связан ли он с увеличением уровня загрузки без уменьшения среднего уровня тарифа, или он реально увеличивает доход от продажи номеров, или увеличивает общий оборот реализации номеров. Одна­ко, когда проводится такой анализ, возникают следую­щие вопросы: будет ли стратегия, проводимая отелем, максимизировать общий доход от каждого занятого но­мера? Как много было отказов в бронировании и от какого сегмента клиентов? Какой уровень загруженнос­ти был до того и после того, как отель достиг 100% загруженности? Какой был общий доход от каждого но­мера на каждый сегмент клиентов по сравнению со сред­ним номерным тарифом на каждый сегмент клиентов?

В заключение можно отметить, что управление дохо­дами является процессом размещения определенных клиентов в определенного вида средствах размещения по определенным ценам для максимизации доходов. Од­нако применение управления доходами в системах об­работки данных является непростым делом. И это доро­гостоящий и длительный процесс.

С другой стороны, некоторые его процедуры можно систематически использовать для определения спроса. Далее надо знать, что иногда качественная загрузка луч­ше, чем количественная, и это поможет принять пра­вильное решение, когда есть массовая потребность в бронировании.

Персонал службы размещения должен так же хоро­шо, как и персонал офиса продаж, знать об управлении походами, его целях и его инструментарии.

Примеры:

Рассмотрим действие Илд менеджмента на приме­рах.

Пример 1. Кто применил лучше Илд-систему (служа­щие А, В, С) ?

Есть отель со 100 номерами, в котором работают слу­жащие А, В, С в отделе по продажам номеров, и один день работы, например 12 мая 1998 г.

Количество проданных номеров

А В С

Цена продажи номера 100 долл. 20 62 48

Цена продажи номера 70 долл. 70 10 33

Общее количество проданных

номеров 90 72 81

Загруженность, % 90 72 81

Общий полученный доход, долл. 6900 6900 7110

Если доступная надбавка к цене

13,6 долл., то общая надбавка,

долл. 1224 979,2 1101,6

Фиксированная стоимость

за день, долл. 730 730 730

Общая стоимость, долл. 1954 1709,2 1831,6

Прибыль, долл. 4946 5190,8 5278,4

Прибыль, % 71,68 75,23 74,24

Делаем вывод, что служащий В лучше всех применил Илд -систему.

Пример 2. Расчет Илд-уровня.

Количество номеров в отеле 120

Тариф, долл. 150

Если продать все номера по высокому тарифу, то получим 18 000 долл. в день, или 126 000 долл. в неделю — это оптимальный оборот.

Рассчитаем Илд-уровень в день
Воскре- Поне- Втор- Среда Чет- Пят- Суббо-

сенъе дельник ник верг ница та

Количество про­данных номеров 25 40 55 73 85 120 101

Всего за неделю 499

Полученный до- 3750 6000 8250 10950 12750 18 000 15150

ход, долл.

Итого за неделю,

долл. 74850

Илд-уровень (норма опти

ми­зации), % 20,83 33,33 45,80 80,83 70,83 100 84,17



Числитель можно изменить за счет изменения цены или за счет успешной продажи номеров.

Загрузка должна быть одинаковой, даже если мы по­вышаем цены.

Пример 3.

Количество номеров в гостинице — 120. Они прода­ются по трем основным сегментам, каждый из которых имеет разный тариф. Расходы на одноместный и двух­местный номера одинаковы.

Постоянный тариф на индивидуальных

путешественников — 150 долл.

Корпоративный тариф — 112,5 долл.

Групповой тариф — 97,5долл.

Расчет Илд-уровня (нормы оптимизации) на поне­дельник и вторник.

Понедельник:

39 номеров проданы по постоянному

тарифу — 5850 долл.

25 номеров проданы по корпоративному

тарифу — 2250 долл.

14 номеров проданы по групповому тарифу — 1365 долл.

Загруженность — 78 номеров,

или 65% Общий доход — 9465 доля.

Илд-уровень 9465 долл/18000 долл. = 52,6%

Вторник:

22 номера проданы по постоянному тарифу — 3300 долл.

20 номеров проданы по корпоративному тарифу — 2250 долл.

45 номеров проданы по групповому тарифу — 4387,5 долл.

Загруженность — 87 номеров,

или 72,5% Общий доход — 9937,5 долл.

Илд-уровень — 9937,5 долл./18000 долл. = 55,2%

Пример 4.

Для создания сегмента клиентов — «индивидуалы, оплачивающие полный постоянный тариф» — менед­жер отеля решил разделить номерной фонд на две кате­гории:

50 номеров «клуб» с видом на сад и с тарифом 180 долл.,

70 номеров «стандарт» с видом на улицу и с тарифом 120 долл.

Номера «клуб» имеют балконы и их общий вид зна­чительно лучше, чем номера «стандарт». Если менеджер в состоянии привлечь клиентов данного сегмента, то он будет инвестировать в следующие годы в номера типа «клуб» и создавать их еще больше на своей территории.

Для того чтобы проанализировать ситуацию и в то же время проверить представления администраторов службы размещения, он использует Илд-менеджмент и анализирует три обычных рабочих дня.

^ Пон. Втор. Среда

Администраторы Юрий Дмитрий Катя

Продажа номеров по

тарифу 180 долл. 40 30 50

Продажа номеров по

тарифу 120 долл. 55 70 40

Общее количество

проданных номеров 95 100 90

Загруженность, % 79,17 83,33 75

Оборот продажи

номеров по 180 долл., долл. 7200 5400 9000

Оборот продажи

номеров по 120 долл., долл. 6600 8400 4800

Оборот поступлений, долл. 13 800 13 800 13 800

Средний тариф номеров, долл. 145,26 138 153,33

^ Илд-уровеиь, % 79,31 79,31 79,31

Надбавка к цене 16,8 долл.,

всего со всех номеров, долл. 1596 1680 1512

Фиксированная стоимость

номера в день, долл. 730 730 730

Общая стоимость, долл. 2326 2410 2242

Прибыль, долл. 11474 11390 11558

^ Прибыль, % 83,14 82,54 83,75

Илд-уровень одинаков, поэтому будет важно не сколь­ко продано номеров, а сколько прибыли они принесли.

Вывод: наиболее успешно продала номера Катя.

Для увеличения прибыльности номеров менеджер добавляет что-то одно из дополнительных услуг: завт­рак, мини-бар, телефон, прачечную, паркинг и т.д. От­дельная статистика показывает, что продажа среднего уровня дополнительных услуг на человека приносит до 60 долл., т.е. 35% прибыли. Уровень загруженности двух­местных номеров — 30%.

^ Михаил Лена Петр

Прибыль от продажи

номеров, долл. 11474 11390 11558

Прибыль от дополнительного

оборота, долл. 2593,5 2730 2457

Общая прибыль, долл. 14 067,5 14 120 14 015

В результате лучшим администратором по продажам оказалась Лена, которая продала больше дополнитель­ных услуг.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

Похожие:

Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconТуризм Вопросы к государственному экзамену по курсу: Менеджмент в скс и Т
Использование франчайзинга как формы управления в предприятиях индустрии гостеприимства
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconГостиничный сервис Вопросы к государственному экзамену по курсу: Менеджмент в скс и Т
Использование франчайзинга как формы управления в предприятиях индустрии гостеприимства
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconМаркетинг гостеприимство туризм
Выгода от того, что клиент не становится собственником товаров индустрии гостеприимства 102
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconВашему вниманию Юлия Гордеева
Гуу (кафедра «Кино и тв», ф-т «Продюсирование и менеджмент в музыкальной индустрии»)
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconПрограмма учебно-ознакомительной, производственной и преддипломной...
Специализации – «Производственный менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Менеджмент гостиничных и ресторанных предприятий», «Менеджмент...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconКонспект лекцій з дисципліни для курсантів І слухачів галузі знань...
«Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності» варіативної компоненти «Менеджмент міжнародних авіаційних перевезень», професійного...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) icon1: финансовый менеджмент. Цели и содержание понятие, функции, методы...
Финансовый менеджмент- это система рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности коммерческой организации....
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconМенеджмент Шпаргалки
Информативные ответы на все вопросы курса «Менеджмент» в соответствии с Государственным образовательным стандартом
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconЗатверджую
...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconЗатверджую
Робоча програма «Адміністративний менеджмент» для курсантів/слухачів напрям підготовки 030601 «Менеджмент». 31 серпня 2012 року 23...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница