Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)


НазваниеМенеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)
страница2/17
Дата публикации17.06.2013
Размер2.48 Mb.
ТипРеферат
vb2.userdocs.ru > Маркетинг > Реферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17
ГЛАВА 1. Организационная структура


    1. ^ Значение организационной структуры


Процесс управления и исполнения работ в индуст­рии гостеприимства происходит в рамках организаци­онной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства. Структура — это модель взаимоотношений между должностями в компа­нии индустрии гостеприимства и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планирует­ся, организуется, направляется и контролируется. Сле­довательно, структура придает некую форму (очерта­ние) компании и обеспечивает ее соответствующей ба­зой для организационного процесса и выполнения ра­бот. Целью структуры является следующее:

• разделение труда;

• определение задач и обязанностей;

• определение ролей и взаимоотношений;

■ определение каналов взаимосвязи.

Исторически до начала нашего века в мировом гос­тиничном хозяйстве доминировала европейская клас­сическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей, а именно метрдотеля и шеф-повара. Первый являлся лицом, следящим за взаи­модействием между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание последних протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. А второй являлся хозяином кухни и руководил за процессом вы­бора и подготовки блюд, предлагаемых отелем. Такая организационная структура отражает ту огромную роль, которую тогда играла служба производства питания.

В наши дни в маленьких отелях и ресторанах обычно существует мало проблем, связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение пол­номочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на пер­сональной и неформальной основе. Но большинство компаний индустрии гостеприимства требуют какую-нибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. В крупных компаниях существует необходимость в аккуратно со­ставленной и целеустремленной организационной струк­туре (рис. 1.1 и 1.2).

В организационной структуре современных отелей вы­деляются два основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков. Это в основном связано с тем, что отели пред­лагают своим гостям две главные услуги — безопасное и комфортное проживание, продавая номера, и вкусное питание, продавая разные блюда и напитки. Другим подразделениям отдается роль поддержки основной де­ятельности отеля. О роли и функциях этих видов служб разговор пойдет чуть дальше.

Для достижения поставленных целей и задач в ком­паниях индустрии гостеприимства должна быть разра­ботана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми ра­ботниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, опре­деления их подотчетности, обеспечения должных уси­лий со стороны персонала.

Корректная разработка организационной структуры — это главный показатель эффективного организаци­онного преобразования. Ясно, что хорошая организаци­онная структура сама собой не производит хорошие дей­ствия. Но плохая организационная структура делает не­возможной хорошую работу независимо от уровня ме­неджеров. Таким образом, совершенствуя организаци­онную структуру, можно совершенствовать и исполнение.

Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономичес­кую эффективность, но и моральную и трудовую удов­летворенность персонала. Менеджерам необходимо оп­ределить влияние организационной структуры и мето­дов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура, как считает зарубеж



ный ученый Шаффер, также является главным компо­нентом эффективной корпоративной стратегии. Орга­низационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.
^ 1.2. Организационные подходы

Много написано о разных подходах для обеспечения эффективной организации труда. Однако важно отме­тить, что нет общего и единственного подхода, обеспе­чивающего успех организационного конструирования. Существует множество классификаций этих подходов. Из них можно выделить четыре основные, а именно:

• классический подход, включающий в себя научный менеджмент;

• подход межличностных отношений;

• системный подход;

• подход контингентирования (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Основные организационные структурные и управленческие подходы
Тейлор и его последователи ввели концепцию науч­ного подхода в менеджменте. Они использовали такие средства, как анализ труда, систематический отбор и тренинг, оплата по труду, контроль за производством и управление через исключение. Вопреки критике подхо­ды научного менеджмента нашли свое применение и в индустрии гостеприимства.

Так, в производственных подразделениях предприя­тий индустрии гостеприимства, например, таких, как производство питания, уборка номеров, эффективность зависит от четкого разделения труда и обязанностей, заранее предписанных методов работы и подходов в эко­номии труда. В частности, в гостиничном бизнесе важно иметь заранее подготовленные стандарты уборки каж­дого номера. Согласно этому стандарту персонал дол­жен убирать определенное количество номеров в каж­дую смену с дополнительным финансовым поощрени­ем за каждый дополнительный номер.

Подход межличностных отношений обозначает от­ход от точного научного менеджмента и базируется на идее увеличения производительности с помощью гума­низации процесса организации труда. По мнению за­падных ученых Торрингтона, Вейтмана и Джонса, клас­сический подход основывается на увеличении произво­дительности через формальную структуру и рационали­зацию организации труда. В подходе межличностных от­ношений признается важность неформальной органи­зации, которая будет представляться через формальную организационную структуру. Работники рассматривают­ся как отдельные личности и члены социальной груп­пы, а их поведение и отношения — как ключ эффектив­ности.

Исходя из природы индустрии гостеприимства и важ­ности для нее хороших взаимоотношений между работ­никами, необходимо создавать специальные програм­мы собеседования, которые особенно важны для ме­неджеров. Программа интервьюирования дает значитель­ный толчок развитию современного менеджмента пер­сонала и использованию консультативного собеседова­ния. Она также придала важность процессу прислуши­вания менеджеров к мнению работников. На самом деле многие сотрудники компаний приветствуют возможность иметь человека, который выслушал бы их и с которым они могли бы по-товарищески делиться своими про­блемами.

Классический подход, основанный на формальной структуре, является главным механизмом оптимизации организационной деятельности. Подход межличностных отношений основан на социальных потребностях людей на работе и на важности неформальной организации. Системный же подход пытается применять эти два под­хода. Здесь основное внимание сосредоточивается на общей работе организации, а также на взаимоотноше­ниях структуры и поведения работников. Системный подход рассматривает организацию вместе с ее внеш­ней средой и многочисленными каналами взаимодей­ствия со средой. Этот подход обращает внимание на важ­ность социально-технической системы. Изменения в одной части (скажем, технической или социальной) мо­гут повлиять на другую часть, а далее на всю организа­цию как на систему.

Подход контингентирования можно рассматривать как расширение системного подхода. Этот подход свое вни­мание фокусирует на то обстоятельство, что существует большое количество ситуационных параметров, кото­рые влияют на процесс разработки организационной структуры и на деятельность организации.

В индустрии гостеприимства ситуационные парамет­ры можно определять разными путями. Некоторые из них основаны на размере компании и характере ее дея­тельности, уровне ее персонала, стандартах обслужива­ния и видах предлагаемых услуг, используемых техно­логиях и воздействии внешней среды и, наконец, на характере самих клиентов.

Размер — это не простая переменная, которая может измеряться различными путями. Его можно определить, например, для отеля с помощью количества номеров, конечно, в связке с количеством персонала или коли­чеством предлагаемых дополнительных средств. Напри­мер, отель может иметь маленький номерной фонд, но может предлагать большую территорию для прогулок и отдыха, иметь большое количество спортивных площа­док.

Из числа организационных характеристик, демонст­рирующих прямое отношение технологии к процессу разработки организационной структуры, можно выделить показатель отношения количества менеджеров к общему количеству работников компании.

Окружающая среда со своей стороны оказывает со­ответствующее воздействие на организационную струк­туру и менеджмент предприятия. Из разных организа­ционных видов, применяемых компаниями в зависимо­сти от окружающей среды, можно выделить так называ­емые механический и органический виды. На практике многие предприятия (фирмы, компании) применяют одновременно оба эти вида организации.

Первый вид является жесткой иерархической струк­турой, которая характеризуется четко распределенны­ми обязанностями, применяемыми техническими ме­тодами, специализацией задач, централизованным вла­дением информацией на вершине иерархии, инструк­циями для руководителей и вертикальной схемой отно­шений между руководителями и подчиненными. Этот вид организации не в состоянии осуществлять быстрые изменения и может работать в стабильной среде. На­пример, высококлассные и дорогие отели работают, применяя классический способ и первый вид, и обслу­живают постоянных клиентов с хорошей репутацией.

Второй вид организации — органический может ра­ботать в турбулентной среде и имеет более гибкую струк­туру. Эта структура представляет собой схему контроля и руководства, используя побочные взаимосвязи, по­стоянные переопределения и совершенствование задач компании. Примером такого вида организации в индус­трии гостеприимства может служить туристический отель, обслуживающий отпускников с разными, непред­сказуемыми потребностями.

В индустрии гостеприимства в зависимости от эконо­мических условий и из-за быстрого роста информаци­онных технологий организации вынуждены сокращать количество уровней подчинения и количество своего персонала, особенно количество работников на полной ставке. В связи с этим в индустрии применяется концеп­ция, по которой персонал организации делится на три группы. С ее помощью определяется, какой контингент будет выполнять основные функции в организации, кто будет проводить управление и контроль за субподряд­ными работами и кто будет составлять гибкую рабочую силу. По утверждению автора этой концепции, каждая группа имеет свои ожидания от организации и должна управляться по-разному.

В сфере обслуживания значение последней группы имеет большое значение из-за ее дешевизны и удобства привлечения, особенно в сезоны пик, когда резко воз­растает спрос. Конечно, для поддержания высокого уров­ня обслуживания работников, представляющих эту груп­пу, надо привить им определенные навыки, соответ­ствующим образом подготовить и вознаградить, а также эффективно управлять ими.

Касаясь второй группы, при активном применении субподрядных договоров, которые часто практикуются в производстве питания, может значительно сократить­ся возможность выбора для клиента, а также изменить­ся специализация работников из-за высокого уровня стандартизации. Например, многие рестораны и отели покупают определенные виды продуктов у компаний, которые специализируются в производстве только этих продуктов. Следовательно, во-первых, ассортимент мо­жет уменьшаться, во-вторых, рестораны не держат у себя своего специалиста по этим продуктам.

В индустрии гостеприимства вышеназванная концеп­ция претерпевает модификацию, когда сокращается группа основных работников за счет, можно сказать, неформальных, неоплачиваемых субподрядчиков, а именно клиентов, которым предоставляется возможность поучаствовать в процессе обслуживания. Например, го­сти в отелях сами готовят себе разные напитки в номе­рах или обслуживаются у специально установленных автоматов, готовят себе завтрак в буфете. Некоторые рестораны начали практиковать участие посетителей в приготовлении пищи на кухне.
^ 1.3. Разработка организационной структуры

При разработке организационной структуры специ­алисты отталкиваются от целевых функций и функци­ональных элементов организации. Первые — это основ­ные функции организации, которые обеспечивают про­изводственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, пред­ложение продукта, маркетинг и финансирование орга­низации.

Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или дей­ствия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.

Например, в гостиничном бизнесе организационная структура сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с продуктом, предлагаемым гостиницей. К этим ключевым функциям можно отнес­ти прием и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажу номеров, организацию конференций и встреч и др. А к функциональным эле­ментам можно отнести обеспечение безопасности, ин­женерное обеспечение, бухгалтерский учет, админист­ративную деятельность и др. Иногда последние пытают­ся присваивать себе обязанности первых. Например, бух­галтерия считает, что ее обязанностями прежде всего являются контрольные функции, а не обеспечение под­держки деятельности организации. Но по своей сущно­сти бухгалтерский учет представляет собой функциональ­ный элемент в отличие от определения финансовой по­литики организации, которая является целевой функ­цией. Однако этого не скажешь о службе персонала, которую в свете ее важности, связанной.с обслужива­нием клиентов, часто относят к целевым функциям, что и правильно. Следовательно, важно организационно чет­ко разделить целевые функции и функциональные эле­менты.

Менеджеры, чьи обязанности связаны с основной деятельностью организации, обычно называются линей­ными менеджерами. В отелях, например, линейные ме­неджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков. А работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менедже­ров, называются функциональным персоналом. Этот персонал обеспечивает работу отделов маркетинга, кад­ров, бухгалтерии, инженерной службы. От работы этого персонала очень сильно зависит качество обслуживания. Например, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной служ­бой, знают все.

Служащие функциональных подразделений в отли­чие от линейных менеджеров не имеют права руково­дить работниками других отделов или департаментов Однако и линейные менеджеры должны соглашаться с советами и рекомендациями высшего руководства, так как обязанности и роль всех работников определяются высшим руководством. Служащие функциональных под­разделений могут получить специальные обязанности и задания, которые все-таки им дают возможность руко­водить другими работниками. Например, менеджер по кадрам может параллельно со своими прямыми обязан­ностями работать инспектором по технике безопаснос­ти или осуществлять санитарный контроль.

Часто линейные менеджеры думают, что функцио­нальный персонал загружен недостаточно, потому что не связан с обслуживанием клиентов. И наоборот, пос­ледних часто критикуют из-за их вмешательства в рабо­ту линейных менеджеров. А линейних менеджеров кри­тикуют из-за отсутствия должного внимания к функ­циональному персоналу и к координации его деятельности.

Однако надо признаться, что очень сложно четко I разделить эти два вида персонала. Поэтому важно, что­бы они должным образом ценили работу друг друга и аффективно сотрудничали.

Как считают зарубежные ученые, высшее руковод­ство компании при разработке организационной струк­туры компании идет по пяти направлениям:

• специализация работ;

• департаментизация;

• определение полномочий;

• размер контрольных функций;

• методы координации.

С помощью специализации решается вопрос распре­деления задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

Одной из основных задач менеджмента является оп­ределение масштаба специализации работы. Специализация должна привести к увеличению производитель­ности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действиями. С другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отметить, что чрез­мерная специализация может привести к понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных ра­ботников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс производства продуктов питания и обслуживание посетителей.

После создания департаментов для выполнения оп­ределенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделе­нии полномочиями отдельных менеджеров и других ра­ботников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной под­готовки, а потом среду, где они работают, и стиль уп­равления компании.

Выше мы уже говорили, что существует спор между линейными менеджерами и функциональными специа­листами о разделении полномочий между ними. В этом споре роль главного арбитра отводится высшему руко­водству компании.

Обычно при разработке структуры организации опи­раются на количество подчиненных данному руководи­телю или менеджеру. Например, раньше идеальным счи­талось руководство семью подчиненными. Если количе­ство подчиненных невелико, то это может стать причи­ной увеличения количества уровней подчинения, а воз­можность использования управленческих навыков свес­ти на нет. В противоположном случае тоже нелегко эф­фективно управлять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость i в короткий срок должным образом решить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

На практике бывают различные ситуации, влияющие на количество тех подчиненных, которыми успешно может руководить один человек. Это может зависеть и от характера предприятия, и от его географического рас­положения, стандартов обслуживания, уровня подго­товленности и мотивации самих работников, возмож­ностей менеджера, системы взаимосвязи и контроля и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предпри­ятия, когда командные ступени выстраиваются в верти­кальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каж­дый член персонала должен знать свое место в органи­зационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество Иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

Если попытаться сократить количество иерархичес­ких уровней, то это может увеличить количество непос­редственных подчинений. Поэтому при разработке орга­низационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.

В простых организационных структурах с малым ко­личеством работников координация не является глав­ным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

На предприятиях решение одних задач часто создает новую задачу. Например, в отеле после ухода гостя на­чинается работа бухгалтерии, связанная с выполнени­ем расчетных операций со счетами этого клиента. По­этому в отелях должна быть создана четко налаженная система взаимосвязи между службой размещения и бух­галтерией.

Другой пример — организацию и проведение круп­ных мероприятий можно отнести к сильной взаимоза­висимости деятельности разных подразделений отеля.

Сначала с помощью четких координированных действий службы размещения (точнее, службы портье и горнич­ных, департамента продаж и бухгалтерии) осуществля­ется прием участников мероприятия. Далее проведение встречи и проживание участников осуществляется бла­годаря координированным действиям между инженер­ной службой, производством питания и напитков, бух­галтерией и службой безопасности.

Надо отметить, что четкая координация возможна только благодаря тесным взаимоотношениям между вов­леченными службами и совместному принятию реше­ний. И все проблемы можно решить при заранее подго­товленных стандартных планах и процедурах решения определенных задач.

Существуют разные принципы, которые использу­ются при разработке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организа­ционной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руково­дителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директо­ром службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Но иног­да бывают случаи, когда генеральный менеджер вопре­ки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществлять под личным контролем.

Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Од­нако бывают случаи, когда по разным причинам работ­ник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопаснос­ти, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со сто­роны генерального директора.

Существует также принцип делегирования полномо­чий. По этому принципу делегирование осуществляет­ся, начиная от направления мелких задач подчиненным

до передачи полной ответственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также сво­бодой действий. Объем делегируемых полномочий, ко­нечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заклю­чается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали прилич­ное обслуживание.

Организационную структуру обычно изображают с помощью организационной диаграммы, которая изоб­ражает структурную схему предприятия. Диаграмму ис­пользуют для анализа и проверки структуры, для про­ведения тех или иных изменений. Она отражает фор­мальные взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязей в данный момент времени (на рис. 1.4 и 1.5 изображены организационные диаграммы крупного и среднего (500 номеров) отелей соответ­ственно).

На второй диаграмме отель разделен на пять функ­циональных административных департаментов: служба управления номерным фондом; производства питания; маркетинга и продаж; персонала; бухгалтерского учета. Директора всех пяти департаментов подотчетны гене­ральному директору отеля. Из диаграммы также видно, что каждый департамент в свою очередь разделен на маленькие организационные единицы. Каждая такая еди­ница отражает дополнительные тонкости работы, а также знания и мастерство людей в каждой единице.

Департамент управления номерным фондом осуще­ствляет бронирование номеров (сообщает об этом по­тенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с кли­ентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Этот департамент в свою очередь разделяется на несколько частей, каждая из которых решает опреде­ленные задачи. В некоторых случаях подотделы департа­ментов можно отнести к отдельному департаменту. На­пример, прачечная крупного отеля является достаточно





крупным подразделением, выполняющим огромную работу: стирает и гладит белье из номеров, ресторанов, кафе, стирает спецодежду работников, а иногда и одежду гостей.

Гость при прибытии в отель сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фон­дом, где он регистрируется и получает номер. Здесь фун­кционирует персонал, обслуживающий холл отеля, а также телефонная служба отеля.

Другим относительно крупным подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу меха­нической, электрической, отопительной, вентиляцион­ной систем, водоснабжения и канализации.

Между разными подотделами департамента управле­ния номерным фондом существуют тесные взаимодей­ствия, которые требуют соответствующих координаци­онных действий со стороны служащих. Наглядным при­мером этого может являться сотрудничество службы бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каж­дый день и удостоверяется в наличии необходимого ко­личества номеров. А благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убы­тия гостя (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производится уборка номера, готовясь к размещению другого гостя (служба горничных оперативно информирует о наличии убран­ных номеров службу портье).

Основной функцией департамента производства пи­тания и напитков является предложение гостям продук­тов питания и напитков. В наше время обслуживание со стороны этого департамента носит комплексный харак­тер. Крупный современный гостиничный комплекс мо­жет иметь рестораны и банкетные залы, бар быстрого обслуживания, кафе, а также пиано-бары и ночные клубы. Как и в департаменте управления номерным фон­дом, здесь тоже функционируют разные подразделения, чья деятельность достаточно специализирована. В пер­вую очередь необходимо выделить кухню, где непосред­ственно готовятся продукты питания и которую возглав­ляет шеф-повар. В первоклассных отелях шеф-повар яв­ляется очень важной фигурой, от мастерства которого

сильно зависит имидж отеля. В кухне шеф-повару под чинены кулинары по разным продуктам. Обслуживанием в ресторанах крупных отелей занимается отдельна служба, руководимая заместителем директора департамента питания и напитков. Большие отели позволяю себе иметь специальную службу по предложению пищи гостям в номерах. Предложение алкогольных напитков и работа баров курируется другим подотделом, которому в отелях отводится большое внимание, потому что продажа алкогольных напитков приносит значительную прибыль. В отелях для обслуживания разнообразных мероприятий организуется отдельная служба. А служба обеспечивающая уборку помещений, мытье посуды снабжение, называется службой Стюардинг.

Департамент маркетинга и продаж относительно маленький, но достаточный для того, чтобы осуществлятт междепартаментное координирование действий. Этот департамент отличается от других тем, что он не вовле­чен в ежедневные операции обслуживания клиентов Специалисты этого департамента тесно сотрудничают с рынком проведения и организации разных корпоратив­ных мероприятий, туристским рынком и др. На практи­ке количество персонала в этом департаменте составля­ет сотую часть номерного фонда гостиницы.

Департамент персонала непосредственно не работа­ет с клиентами, не проводит предварительную пере­писку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной дея­тельности отеля. Обычно департамент имеет три подраз­деления: набора (рекрутинга) работников, подразделе­ние заработной платы и других вознаграждений, подго­товки и переподготовки (тренинга). В основном дирек­тор этого департамента является по образованию юри­стом по трудовым отношениям.

Эти три подразделения департамента персонала тес­но взаимосвязаны друг с другом, а сам департамент — с другими департаментами предприятия. Работники депар­тамента отбирают специалистов, проводят собеседова­ние, но окончательное решение о принятии на работу за линейным департаментом, т. е. за руководителем под­разделения, куда принимается данный работник. Также департамент имеет совещательный голос в вопросах ад­министративного взыскания.

Что касается департамента бухгалтерского учета, то он тесно работает и с линейными службами, и с персо­налом всего отеля. В его обязанности входит осуществле­ние разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности оте­ля, а также выплачивание работникам жалованья, по­лучение других разных счетов и выплата по ним, конт­роль и учет издержек. Из-за последнего аспекта часто этому департаменту приписывают контрольные функ­ции. В первую очередь под его контролем находится служ­ба управления номерным фондом, а также производ­ство питания и напитков. Бухгалтерия вместе с касси­ром (ночным аудитором) службы размещения отслежи­вает оплату гостем счетов различных служб. Аналогично кассир службы производства питания и напитков рабо­тает с бухгалтерией и передает ей все доходы, получен­ные по счетам за питание и напитки. В обязанности бух­галтерии также входит подготовка ежедневного прейс­куранта цен блюд и напитков, а иногда даже проведе­ние разных закупочных операций и складирования про­дуктов.

В департаменте бухгалтерского учета в крупных гос­тиничных компаниях работает директор по системам, который ответствен за бухгалтерскую и управленческую информационную систему компании. Таким образом, можно сказать, что бухгалтерия непосредственно вов­лечена в ежедневные операции организации.

О департаменте маркетинга и продаж, персонала и бухучета более подробно пойдет речь в следующих гла­вах.

Преимущество и недостатки функциональной орга­низации в компании индустрии гостеприимства зави­сят от эффективного функционирования каждого де­партамента. Специализация департаментов и подразде­лений осуществляется по требованию высшего руковод­ства, которое также осуществляет координацию действий между департаментами. Компании индустрии гостепри­имства остро нуждаются в сильном руководстве на выс­шем уровне организационной иерархии (концептуаль­ная схема их работы приводится далее).

В заключение о благоприятной роли разных комите­тов и комиссий в деле координации функций департаментов, создаваемых в организациях индустрии гостеп­риимства. Одним из них является исполнительный ко­митет в составе генерального директора организации и его заместителей, директоров департаментов, находя­щихся в прямом подчинении генеральному директору. Этот комитет обычно разрабатывает прогноз загружен­ности (для гостиничных компаний) или посещаемости (для ресторанных компаний), ожидаемые поступления, прибыль на каждый год. Конечно, обязанности этого комитета отличаются в разных предприятиях индустрии гостеприимства. В зависимости от поставленных задач и от определенных факторов комитет может иметь сове­щательный характер для генерального директора или даже решать ряд вопросов. Особенно усиливается роль исполнительного комитета при необходимости прове­дения изменений в организации и сокращается при имеющем сильную власть генеральном директоре. Надо отметить, что регулярные встречи членов комитета, конечно, многому учат новых, не имеющих достаточ­ного опыта директоров или менеджеров. Также комитет помогает создавать ощущение совместной ответствен­ности, строить доверительные отношения между члена­ми высшего руководства.

На предприятиях индустрии гостеприимства разные комитеты составляют формальную часть организацион­ной структуры. Структура комитетов, где представляют­ся обязанности каждой группы, и даты собраний утвер­ждаются генеральным директором. В крупном отеле, на­пример, за рубежом в год проходят около 250—300 зап­ланированных собраний с участием генерального ди­ректора.

Обычно организационная структура изображается в форме вертикали, но есть и горизонтальная форма, где отдельные компоненты расположены по очереди строго слева направо, или с сосредоточением высшего руко­водства в центре. Несмотря на положительные стороны, такая организационная диаграмма имеет свои недостат­ки, основным из которых является статичность, а так­же то, что она не изображает различия должностей од­ного и того же уровня, делегирование обязанностей от руководителя к подчиненному, взаимоотношения меж­ду линейными менеджерами и функциональным персо­налом, сторонние контакты и др.
^ 1.4. Концептуальная схема работы генерального менеджера в отеле
В целях наилучшего понимания сущности работы ге­неральных менеджеров отелей и разработки для нее кон­цептуальной схемы американский ученый Эддистон Небел из Университета Пардю провел исследование эффективности работы генеральных менеджеров десяти наилучших отелей США со стажем руководящей работы не менее десяти лет. Наименьшие из выбранных для исследования отелей — это имеющие международное признание отели класса люкс с 400 номерами, а круп­нейшие — конгрессные отели с 2000 номеров.

С помощью исследования, проводившегося с помо­щью сочетания наблюдений за исследуемыми на рабо­чем месте, проведения опроса самих генеральных ме­неджеров и руководителей ключевых подразделений, анализа организационной и операционной информации из каждого отеля автор составил картину работы гене­ральных менеджеров (рис. 1.6).



Рис. 1.6. Факторы, формирующие работу генерального менеджера
На рисунке по сути изображена модель факторов, формирующих работу генеральных менеджеров. Основ­ными двумя элементами, влияющими на их работу, яв­ляются требования к работе и вопросы взаимоотношений внутри и вне предприятия. Они отличаются в зави­симости от продолжительности исследуемого периода. Эти два элемента рождают специфичные функции ра­боты, которые генеральные менеджеры выполняют с помощью разных своих ролей, а последние в свою оче­редь в действительности определяют работу генераль­ных менеджеров.

В краткосрочном периоде требования к работе гене­ральных менеджеров отеля замыкаются вокруг каждод­невных, операционных вопросов обеспечения качествен­ного обслуживания гостей, контроля за издержками и увеличения доходов. Здесь от генеральных менеджеров требуется интенсивная вербальная коммуникация и ча­стые общения с подчиненными. Они должны быть гото­выми к той управленческой роли, которая подразуме­вает проведение мониторинга и оценку большого коли­чества внутренней информации. При этом генеральные менеджеры должны избежать ошибок и распределить свое собственное ограниченное время на решение важных операционных вопросов.

В среднесрочном периоде функции генеральных ме­неджеров заключаются в подготовке и развитии своих подчиненных, разработке планов и программ, позволя­ющих усовершенствовать операционное управление в отеле, в приведении в соответствие своей организаци­онной структуры и стратегии обслуживания с внешни­ми условиями. Все это требует также в добавление к внут­ренним взаимоотношениям с подчиненными интенсив­ную дополнительной коммуникации и со всей индуст­рией, и с местными общественными силами для сохра­нения своего места на рынке, коммуникации с выше­стоящими организациями для обеспечения сотрудниче­ства с ними при осуществлении планов и программ.

Здесь отведенная генеральным менеджерам роль тре­бует от них проведения мониторинга и оценки внутрен­ней и внешней информации, инициирования разработ­ки различных планов и программ по увеличению орга­низационной и операционной эффективности и выде­ления своего собственного времени для решения фи­нансовых и кадровых вопросов.

В долгосрочном периоде требования к работе гене­ральных менеджеров связаны с грамотным использова­нием капитала для долгосрочного жизнеобеспечения отеля с учетом стратегических намерений по обслужи­ванию, а также с обеспечением организационной ста­бильности, которая позволит отелю осуществить свой стратегический план. Для осуществления этих функций от генеральных менеджеров требуется увеличение ком­муникаций с вышестоящими организациями и владель­цами отелей, а также дополнительных коммуникаций с широким кругом других членов бизнеса и общественно­стью. Таким образом, генеральные менеджеры становятся связующим звеном между отелем и штаб-квартирой кор­порации или владельцами, а также со всей гостинич­ной индустрией и общественностью. Это подразумевает проведение мониторинга разнообразной внутренней и внешней информации.

Таким образом, генеральные менеджеры выполняют три разные функции в разном временном разрезе, од­нако эти функции не обязательно выполняются отдель­но друг от друга. Можно с определенной долей уверен­ности подтвердить, что генеральные менеджеры могут выполнять две или три функции одновременно, исходя из того, что многие роли управленческого труда явля­ются общими для всех функций. Так, когда генеральные менеджеры вовлечены в краткосрочные операционные дела, они часто осуществляют их, исходя из долгосроч­ных соображений. Например, при решении краткосроч­ной операционной проблемы ускорения процесса раз­мещения гостя в отеле (здесь он действует как управля­ющий операциями) генеральный менеджер может од­новременно провести мониторинг и оценку эффектив­ности программы подготовки сотрудника службы пор­тье (здесь он действует как организатор), а также разра­ботать долгосрочный план приобретения и усовершен­ствования компьютерной системы службы размещения (здесь он действует как предприниматель).

Следуя из вышесказанного, все ответы на вопросы, касающиеся ключевых требований к работе генераль­ных менеджеров отелей и их взаимоотношений со слу­жащими отеля в разных временных разрезах, можно со­брать в единую систему.

^ Продолжи- Ключевые требования к работе Ключевые вопросы

тельность взаимоотношений

Кратко Каждодневное операционное Интенсивное распростра-

срочный управление обслуживанием, нение внутренней комму-

издержками, доходами. Наи- никации вниз по иерархи

большее внимание на при- ческой лестнице и

быль и качество услуг взаимодействие с подчи-

ненными

Средне- Подготовка и развитие под- Распространение внутрен-

срочный чиненных; соответствие ней коммуникации вниз

своей работы стратегии по иерархической лестни-

обслуживания отеля в изме- це; добавочные коммуии-

няющейся окружающей сре- кации с окружающей

де. Разработка и усовер- средой; коммуникации с

шенствование организаци- руководителями и владель-

онной структуры цами

Долго- Использование капитала, Распространение внутрен-

срочный исходя из стратегических ней коммуникации вниз

соображений. Установление по иерархической лестни-

организационной стабиль- це для обеспечения ста-

ности бильности; добавочные

коммуникации с окружа­

ющей средой; усиление

коммуникации с голов

­ ным офисом и владельца­ми
Сегодня большинство отелей представляют собой комплексную систему, вовлеченную в разные виды де­ятельности. Требования к управлению такими предпри­ятиями отражены в комплексности работы самих гене­ральных менеджеров. Для эффективного выполнения своей работы они должны понимать ключевые требова­ния к своей работе и вопросы взаимоотношений, кото­рые перед ними ставит отель. Они также должны вы­полнять три разные функции в разных периодах време­ни. Для осуществления последних они должны играть разные роли управленческой работы в зависимости от выполняемых ими функций. И в заключение генераль­ные менеджеры должны установить хорошую систему коммуникаций для достойного решения всех вопросов, которые встанут перед ними в отеле.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

Похожие:

Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconТуризм Вопросы к государственному экзамену по курсу: Менеджмент в скс и Т
Использование франчайзинга как формы управления в предприятиях индустрии гостеприимства
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconГостиничный сервис Вопросы к государственному экзамену по курсу: Менеджмент в скс и Т
Использование франчайзинга как формы управления в предприятиях индустрии гостеприимства
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconМаркетинг гостеприимство туризм
Выгода от того, что клиент не становится собственником товаров индустрии гостеприимства 102
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconВашему вниманию Юлия Гордеева
Гуу (кафедра «Кино и тв», ф-т «Продюсирование и менеджмент в музыкальной индустрии»)
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconПрограмма учебно-ознакомительной, производственной и преддипломной...
Специализации – «Производственный менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Менеджмент гостиничных и ресторанных предприятий», «Менеджмент...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconКонспект лекцій з дисципліни для курсантів І слухачів галузі знань...
«Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності» варіативної компоненти «Менеджмент міжнародних авіаційних перевезень», професійного...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) icon1: финансовый менеджмент. Цели и содержание понятие, функции, методы...
Финансовый менеджмент- это система рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности коммерческой организации....
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconМенеджмент Шпаргалки
Информативные ответы на все вопросы курса «Менеджмент» в соответствии с Государственным образовательным стандартом
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconЗатверджую
...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconЗатверджую
Робоча програма «Адміністративний менеджмент» для курсантів/слухачів напрям підготовки 030601 «Менеджмент». 31 серпня 2012 року 23...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница