Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)


НазваниеМенеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)
страница15/17
Дата публикации17.06.2013
Размер2.48 Mb.
ТипРеферат
vb2.userdocs.ru > Маркетинг > Реферат
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

Таблица К4.4. Состав акционеров Группы АККОР

^ Основные акционеры на 31 декабря 1991 г.

Количество акций (000)

Доля капи­тала, %

^ Количество голосов, %

Сосиете Дженераль дю Белджик

2,763

12,7

16,1

Касс Депоте Консигнатионс

1,656

7,6

7,4

Компани Дженераль де О

1,178

5,4

8,7

Касс Дженераль де Мютель Агриколс

927

4,3

3,5

Сосиете Дженераль

837

3,9

4,9

Групп ЮАП

739

3,4

2,8

Компайн д' Инвестиссиментс де Пари (Группа БНП)

454

2,1

3,3

Институциональные инвесторы — всего

8,555

39,4

46,6

Менеджеры и работники




42,2

50,4

Оставшиеся акции




18,4

3,0

Всего




100,0

100,0














инвесторы владели почти 40% акций компании АККОР и имели девять из одиннадцати голосов в совете дирек­торов. Среди этих инвесторов — крупные банки и ком­пании (табл. К.4.4).

Руководство компании АККОР пытается сохранять инвесторов в продолжительном периоде времени, на­градой за это становится постоянный рост дивидендов компании, цены на акции постоянно котируются на Парижской фондовой бирже.
^ КЕЙС 5. Пицца Хат в Москве79
В сентябре 1990 г. в Москве открылись два ресторана американской ресторанной цепи Пицца Хат. Это собы­тие явилось кульминационной точкой пятилетнего пе­реговорного процесса, планирования и подготовки спе­циалистов с участием американской компании Пепсико и ее партнера по совместному предприятию Мосресторансервис. Уже в мае 1991 г. после девяти месяцев де­ятельности рестораны Пицца Хат в Москве обслужива­ли в среднем 20 тыс. клиентов за неделю. Один из ресто­ранов в день производил 5 тыс. шт. пиццы и претендовал на звание самой крупной кухни Пицца Хат в мире.

Сначала региональный директор компании Пицца Хат по Восточной Европе и Советскому Союзу Энди Рафалат взял под свое непосредственное руководство управ­ление московскими ресторанами. Этот 39-летний менед­жер в мае 1991 г. был поставлен перед лицом принятия тяжелого для себя решения. В переговорах с властями Москвы компания Пицца Хат согласилась передать уп­равление совместным предприятием советской стороне (Готова ли была советская сторона взять на себя управ­ление?).

История компании Пицца Хат начинается с 15 июня 1958 г., когда два студента колледжа Дан и Фрэнк Карней из г. Вичита штата Канзас открыли первый ресто­ран Пицца Хат. В феврале того же года братья открыли еще два ресторана и начали строить планы о первых франчайзинговых предприятиях. В последующие годы цепь развивалась быстрыми темпами и только в течение 1963 г. открылись 43 новых ресторана, а в 1968 г. — уже 296 ресторанов. В 1971 г. Пицца Хат стала самой крупной ресторанной цепью в мире и по количеству продаж, и по количеству ресторанов.

В 1977 г. новым владельцем цепи стала компания Пепсико Инкорпорейшн. После этого объемы продаж Пиц­ца Хат в период 1981—1988 гг. увеличились с 1 млрд. до 13 млрд. долл. В 1990 г. в 7 тыс. ресторанов Пицца Хат со штаб-квартирой в г. Вичита работали 125 тыс. работни­ков.

Создание совместного предприятия в Советском Со­юзе для компании Пицца Хат стало возможным после того, как в январе 1987 г. президиум Верховного Совета СССР принял постановление о создании совместных предприятий между советскими организациями и за­падными компаниями. Советское руководство тогда на­деялось, что совместные предприятия удовлетворят по­требности страны в определенных видах продуктов, в том числе и в продовольствии, а также будут способ­ствовать притоку зарубежных инвестиций, новых тех­нологий и управленческих навыков, тем самым созда­дут предпосылки для экспорта советских продуктов и услуг.

Первоначально Советский Союз разрешал владеть иностранным участникам совместных предприятий 49% совместной собственности. Для них предусматривалось двухгодичное освобождение от налогов, а после этого срока предусматривался налог на прибыль 30%. Однако зарубежным участникам не разрешалось репатриировать свою долю прибыли, они не могли проводить конверта­цию рублей в иностранную валюту. Тем не менее запад­ные партнеры умудрялись разрабатывать схемы, через которые совместные предприятия могли зарабатывать больше иностранной валюты, чем они тратили.

В 1987 г. посол СССР в США Анатолий Дубинин и президент компании Пепсико Дональд Кембелл начали обсуждать возможность открытия ресторанов Пицца Хат в Москве. Как известно, компания Пепсико сотрудни­чала с Советским Союзом еще с 1972 г., когда был под­писан контракт по поставке в СССР концентрата для производства прохладительного напитка Пепси-кола взамен на продвижение на американском рынке совет­ской водки Столичная.

И Добрынин, и Кембелл считали, что наступило благоприятное время для сотрудничества в ресторан­ном бизнесе, и решили, что деятельность компании Пицца Хат в Москве займет достойное место в большой коммерческой сделке между компанией Пепсико и Со­ветским Союзом (оборот — 3 млрд. долл. в год).

По новому договору между компанией Пепсико и советскими властями предусматривалось строительство 26 новых заводов в СССР по производству прохлади­тельных напитков, а компании Пепсико передавались эксклюзивные права по продаже советской водки в США. В договоре предусматривалось также строительство 10 торговых судов в СССР для дальнейшей их продажи или сдачи в аренду, а полученную в результате этого выручку иностранной валюты планировалось вложить в строительство ресторанов Пицца Хат в Москве. В этой сделке компания Пицца Хат должна была владеть 49% собственности и обязалась снабжать свои рестораны ме­стным сырьем, а также осуществить трансферт техноло­гий, который включал и подготовку менеджеров для своих московских ресторанов. Кембелл тогда заявлял: «Мы не только будем снабжать пиццей Москву, но и будем развивать стремления советских людей к потре­бительству. Мы будем помогать удовлетворению меняю­щихся потребностей советской экономики».

Как выяснилось далее, по признанию многих амери­канских участников сделки, управлять этим совместным предприятием оказалось нелегкой задачей. Большим ба­рьером стали коммуникационные проблемы, которые не могли уладить даже переводчики. Например, советс­кий персонал протестовал против работы 365 дней в году. По концепции Пицца Хат процесс уборки ресто­ранов включался в рутинную каждодневную работу пер­сонала, а советские работники хотели применять при­нятую в стране практику «санитарных дней». Высшее руководство компании Пицца Хат хотело открыть два ресторана в Москве, которые размещались бы в много­людных районах города. В результате в контракте были указаны 2 адреса — ул. Горького, 12 и Кутузовский про­спект, 17.

Для ведения строительства была выбрана английская компания «Тэйлор Вудоу Инт.», чей многонациональ­ный персонал специализировался на строительстве ре­сторанов. В строительных работах двух московских ресто­ранов принимали участие 100 высококвалифицирован­ных строителей из Великобритании, Италии, Швеции, Португалии, Польши и Советского Союза.

По признанию одного из руководителей компании Яна Гринвуда, они хотя и имели под рукой местные материалы вплоть до гвоздей и шурупов, но им все-таки пришлось импортировать оборудование, даже дрели. В результате затраты на строительство были выше в 3—4 раза по сравнению с Западной Европой.

Компания Пицца Хат приняла решение 70% снабже­ния ресторанов осуществлять от местных советских по­ставщиков сырья, тем самым стимулируя их улучшать качество своего товара. Однако это оказалось серьезной проблемой в зимних условиях. Менеджеры не могли рас­считывать на закупки овощей и других продуктов из южных жарких регионов Советского Союза из-за поли­тической нестабильности там и этнических конфлик­тов.

Была и еще одна проблема, связанная с поставкой основного компонента пиццы — сыра. Хотя этот про­дукт широко употреблялся в стране, но сорт, требуе­мый для производства пиццы, — моцарелла трудно было найти.

Рафалат пытался решить эту проблему, разъезжая по стране с надеждой найти подходящего поставщика. Од­нако его попытки были тщетными и, как он сам при­знавался, «никто не хотел нас снабжать». Нашли одного поставщика из города в 300 км от Москвы, который мыслил по-западному и который был счастлив попро­бовать это дело. Его обеспечили оборудованием, научи­ли производить именно этот вид сыра (отправили его работников в Англию на обучение). Однако производ­ство сыра все же не наладилось, так как местное моло­ко не содержало достаточно жира. Поэтому пришлось импортировать сыр до тех пор, пока не начали выращи­вать коров на западных комбикормах.

Были проблемы и с поставкой мяса. Однако эти про­блемы пытались решить с помощью шведских постав­щиков компании Пицца Хат. Для этого шведы собира­лись учредить свое собственное совместное предприятие и обещали львиную долю продукции поставить в Пиццу Хат. Этого не произошло и мясо пришлось им­портировать.

Для организации работ по снабжению компании нуж­ны были рефрижераторы, которые отсутствовали тогда в Советском Союзе. И компания Пицца Хат была вы­нуждена импортировать две машины, на которые были нанесены логотипы компании в рекламных целях.

По некоторым вопросам московский проект был сво­его рода экспериментом компании Пицца Хат. С целью реализации большого объема продукции компания на­чала проводить маркетинговые исследования для выяв­ления вкусов потребителей и возможностей рынка. Ме­неджеры заметили, что, несмотря на открытие в январе 1990 г. ресторана другой цепи Макдональдс на Пушкин­ской площади, клиенты становились в многочасовые очереди, для того чтобы попробовать продукты запад­ных ресторанов быстрого обслуживания. Менеджеры ве­рили, что увеличение объемов производства своих про­дуктов сыграет мощную роль в привлечении клиентов в рестораны Пицца Хат. Но сама пицца не являлась неиз­вестным продуктом для советского потребителя. Она широко предлагалась уже существующими здесь италь­янскими и канадскими ресторанами — совместными предприятиями. Советские люди готовили ее и у себя дома. Также по Москве разъезжали специальные маши­ны, которые тоже торговали пиццей «прямо с колес». Но все виды такой пиццы отличались по своему каче­ству и вкусу. Поэтому клиенты посещали рестораны Пиццы Хат, чтобы попробовать что-то новое.

Менеджеры Пицца Хат надеялись, что советский потребитель скоро поймет достоинство их продукции и начнет рекламировать ее, рекомендуя своим друзьям и знакомым.

Рестораны Пицца Хат, хотя и предлагали продукт, присущий ресторанам быстрого обслуживания, в дей­ствительности не являлись таковыми. Они обслуживали клиентов как подобает обычным ресторанам Рафалат считал, что ужин в ресторане цепи вполне мог бы счи­таться как посещение дорогого ресторана, тогда как Макдональдс всегда оставался рестораном быстрого обслуживания. Рафалат пытался совмещать скорость с сервисом и предлагать советским клиентам что-то новое: быстрое обслуживания столика, приспособленного для целой семьи. По его мнению, из-за небольшого выбора у клиентов в Москве Пицца Хат вполне могла претендовать на место 4- или 5-звездочного ресто­рана.

Компания Пицца Хат решила предложить меню в московских ресторанах, отличающееся от западных рес­торанов, которое включало не только прохладительные напитки, но и советское пиво и вина из Венгрии и Советского Союза. В Москве компания также разработа­ла свое фирменное блюдо «Московская пицца» с лосо­синой.

В начале своей деятельности рестораны Пицца Хат отличались также от других тем, что клиенты могли рас­плачиваться не только рублями, но и иностранной ва­лютой. Ресторан на ул. Горького обслуживал прохожих через специальное окошко (оплата принималась в руб­лях), а в зале осуществлялось обслуживание за иност­ранную валюту. Ресторан на Кутузовском проспекте имел два зала, где отдельно обслуживались клиенты, ко­торые расплачивались в рублях и иностранной ва­люте.

Менеджеры исследовали контингент клиентов, ко­торые могли посетить каждый из этих ресторанов, ис­ходя из их доходов. Средняя заработная плата советских граждан на тот период составляла 250 руб. Менеджеры считали, что представители среднего класса (предпри­ниматели, работающие в частном секторе, чья заработ­ная плата составляла в среднем 2000 руб.) могли стать в первую очередь клиентами ресторанов с оплатой в руб­лях, а посетителями валютной части ресторанов были иностранцы. По их расчетам, иностранные клиенты дол­жны были распределяться в следующем порядке; аме­риканцы — 40%, немцы и японцы — 30% и др.

Изменения обменного курса рубля по отношению к иностранным валютам затрудняли ценовую политику компании. В момент, когда было создано совместное предприятие, официальный курс рубля составлял 1,6 долл. за 1 руб. Но курс на «черном рынке» был 10 руб. за 1 долл. США. В тот момент, когда должны были от­крываться рестораны Пицца Хат в Москве, Правитель­ство Советского Союза ввело смешанный обменный курс. Был установлен официальный курс: 2 руб. за 1 долл. США и туристический курс — 6 руб. за 1 долл. США, а в этот же период курс на «черном рынке» достиг 30 руб. за 1 долл. США.

После изучения флуктуации обменного курса и по­пыток установления цен на блюда в своих ресторанах Рафалат решил, что нужно предлагать одинаковое меню для обеих зон ресторанов (и рублевой, и валютной), но цены должны были отличаться. Цены в рублевых залах должны быть приравнены к ценам лучших ресторанов Москвы, а цены в валютной части — к ценам рестора­нов цепи Пицца Хат в США. Например, большая пицца Пепперони стоила в рублевом ресторане 18,2 руб., в то время как в валютном ресторане ее цена была 6,9 долл. США В сентябре 1990 г. американец мог заплатить в 2 раза больше в валютной части ресторана, чем в рублевой. Несмотря на это, многие иностранцы посещали валют­ную часть ресторана, чтобы не ожидать в очереди (пол­часа, иногда и больше).
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

Похожие:

Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconТуризм Вопросы к государственному экзамену по курсу: Менеджмент в скс и Т
Использование франчайзинга как формы управления в предприятиях индустрии гостеприимства
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconГостиничный сервис Вопросы к государственному экзамену по курсу: Менеджмент в скс и Т
Использование франчайзинга как формы управления в предприятиях индустрии гостеприимства
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconМаркетинг гостеприимство туризм
Выгода от того, что клиент не становится собственником товаров индустрии гостеприимства 102
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconВашему вниманию Юлия Гордеева
Гуу (кафедра «Кино и тв», ф-т «Продюсирование и менеджмент в музыкальной индустрии»)
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconПрограмма учебно-ознакомительной, производственной и преддипломной...
Специализации – «Производственный менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Менеджмент гостиничных и ресторанных предприятий», «Менеджмент...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconКонспект лекцій з дисципліни для курсантів І слухачів галузі знань...
«Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності» варіативної компоненти «Менеджмент міжнародних авіаційних перевезень», професійного...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) icon1: финансовый менеджмент. Цели и содержание понятие, функции, методы...
Финансовый менеджмент- это система рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности коммерческой организации....
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconМенеджмент Шпаргалки
Информативные ответы на все вопросы курса «Менеджмент» в соответствии с Государственным образовательным стандартом
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconЗатверджую
...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconЗатверджую
Робоча програма «Адміністративний менеджмент» для курсантів/слухачів напрям підготовки 030601 «Менеджмент». 31 серпня 2012 року 23...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница