Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)


НазваниеМенеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)
страница14/17
Дата публикации17.06.2013
Размер2.48 Mb.
ТипРеферат
vb2.userdocs.ru > Маркетинг > Реферат
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17


Компанию АККОР основали два человека — Пол Дюбролъ и Жерар Пелиссон. В дальнейшем под их руко­водством фирма выросла и укрепила свои позиции во многих точках мира через постоянное внедрение новых продуктов и объединение с другими концепциями.

После посещения Соединенных Штатов в начале 60-х годов и ознакомления с такими американскими гости­ничными цепями, как Холидей Инн, Дюбролъ пове­рил, что аналогичные цепи смогут работать и в Европе. После возвращения во Францию в 1963 г. он намеревал­ся построить сеть отелей, размещенных около аэропор­тов, около все больше развивающейся сети автомобиль­ных дорог для привлечения большого количества биз­нес-путешественников и туристов. Однако идея не на­шла поддержки у потенциальных инвесторов, а Дюб­ролъ не имел достаточных ресурсов для осуществления своей идеи.

В этот период Дюбролъ встретил своего будущего ком­паньона Пелиссона, который получил образование в США и работал в международной компании IBM сна­чала в США, а позднее во Франции.

Вместе они поставили цель найти инвесторов и по­строить в течение десяти лет по одному отелю в год. Они добились своего. Получив стартовый капитал в виде го­сударственных и частных займов, они в 1967 г. учредили новую компанию под названием Новотель. Первый отель компании был построен вблизи аэропорта г. Л иль. А в 1970 г. число отелей компании достигло семи в разных городах Франции.

Хотя ни Дюброль, ни Пелиссон не работали ранее в гостиничном бизнесе, они свою компанию укомплек­товали в основном специально подготовленными ме­неджерами-профессионалами. С ихточки зрения,основ­ная роль высшего руководства компании должна зак­лючаться в предоставлении определенной независимо­сти специалистам для самостоятельного выполнения ими своих обязанностей, а не в принуждении их к плотному управленческому контролю. Они отмечали, что решили иметь децентрализованное управление, которое требует в свою очередь доверительной среды. В долгосрочной пер­спективе децентрализация менее дорогостояща, чем цен­трализация. В сфере обслуживания необходимо делеги­рование полномочий для поддержания инициативы. Но такой подход входил в противоречие с превалирующим тогда во Франции подходом централизованного управ­ления со строгой иерархической системой.

Концепция Новотель фактически являлась своего рода смесью американской и французской систем менедж­мента. Она основывалась на подходах к сервису таких американских компаний, как Холидей Инн и Хилтон, которые в отличие от французских компаний сферы обслуживания делали в первую очередь акцент на пита­ние как на генератор денег, а не как на побочный вид бизнеса. Основываясь на практике американского биз­неса, компания Новотель ввела такие нетипичные для французской индустрии гостеприимства инструменты, как учет издержек и финансовый анализ.

В 70-е годы компания Новотель была уже хорошо за­рекомендовавшей себя концепцией с отелями, распро­страненными по всей территории Франции. Цель, поставленная основателями компании, была оправдана и они решили диверсифицировать свой бизнес в новые географические зоны и в новые продукты. Первые по­пытки были сделаны в 1973 г., когда были созданы двух-звездочные отели под торговой маркой Ибис, нацелен­ные на относительно меньший сегмент рынка, чем Новотель.

В последующие годы Дюброль и Пелиссон создали маленькую, но популярную ресторанную цепь Куртпайль, а в 1975 г. — цепь трехзвездочных отелей Меркюр.

Одновременно компания Новотель начала открывать отели за рубежом, в таких особо посещаемых французс­кими туристами местах, как Африка и Ближний Восток. Широкая экспансия проводилась в такие европейские страны, как Германия, Швейцария и Великобритания (табл. К4.3).
^ Таблица К4.3. Финансовая деятельность по географическим зонам





Доходы

Прибыли

^ Операцион­ная прибыль

Франция

12,583 55,1%

910

71,4%

7,24%

Европа

5,549 24,3%

339

26.6%

6,11%

Латинская Америка

1,621 7,1%

140

11,0%

8,65%

Соединенные Штаты и Канада

1,598 7,0%

-107

(8,4)%

-6,70%

Африка

662 2,9%

-1

(0,1)%

-0,19%

Тихоокеанская Азия

822 3,6%

-11

(0,9)%

-1,40%

Всего

22,836 100,0%

1,235

5,6%

5,58%


Приблизительный обменный курс: 1 acuui.=FF5,5;

РР1=0,18долл.
Процесс диверсификации особо ускорился в начале 80-х годов. Уже в 1980 г. Дюброль и Пелиссон приобрели у финансово ослабевшей компании Жак Борель Интернасиональ (ЖБИ) цепь отелей класса люкс — Софитель. В 1983 г. они выкупили компанию ЖБИ полнос­тью, а также приобрели ряд ресторанов быстрого об­служивания. Объединенную компанию назвали АККОР.

Однако процесс интеграции проходил медленно, так как стили управления в двух компаниях были диамет­рально противоположны. В компании Новотель ее осно­ватели создали «худую» и «меньше — наверху» систему менеджмента, где работники брали на себя определен­ную долю риска, а в компании ЖБИ решения прини­мались централизованно, вышестоящие менеджеры по­давляли самостоятельность подразделений жестким кон­тролем и требованиями. В компании Новотель большин­ство менеджеров были, подготовлены в специализиро­ванных гостиничных школах и лишь немногие имели высокую университетскую подготовку по менеджменту А в компании ЖБИ, наоборот, менеджеры были вы­пускниками престижных высших школ менеджмента.

Уже в 1985 г. количество отелей группы АК.КОР дос­тигло 536 с более чем 64 тыс. номерами, а количество ресторанов — 2 тыс. с общим доходом 2 млрд. долл.

В 1984 г. Поль Дюброль и Жерар Пелиссон были при­знаны «менеджерами года» журналом французского биз­неса «Ле Нювель Экономист», а их управленческий под­ход был назван двуглавым (Дюброль — специалист по маркетингу и стратегии продукта, Пелиссон — эксперт по администрированию и финансам).

В своей предыдущей истории компания АККОР в основном действовала на рынках отелей класса люкс (Софитель) и среднего уровня (Новотель, Меркюр, Ибис). В 1985 1. компания создала новый продукт — пер­вую европейскую цепь мотелей под названием Форму­ла 1. За первые три месяца работы эта концепция вер­нула первоначальные инвестиции. Частично этот успех был связан с методикой организации и ведения строи­тельства. Части здания первоначально изготавливались на заводе, а затем доставлялись в места назначения, где осуществлялась сборка мотеля. В результате происходила экономия от масштаба и обеспечивалось качество. До мая 1990 г. компания Формула 1 открыла 10 тыс. номе­ров и обеспечила 77% загрузки. В этот же период она активно внедрялась на новые рынки — в Великобрита­нию и Германию, открывая по одному объекту за каж­дую неделю.

Руководители компании АККОР, замечая зарожда­ющиеся проблемы перед отелями класса люкс и сред­ней стоимости в США и воодушевленные успехами не­дорогой концепции Формула 1 в Европе, решили акцентироватъ свое внимание на так называемом сегменте экономического класса, как имеющего перспективу ро­ста в Северной Америке. Однако известно, что успех в этом сегменте требует значительных объемов, а созда­ние крупной цепи из разрозненных отелей — очень слож­ный процесс. В этой связи компания АККОР рассматри­вала потенциальное слияние с уже существующими це­пями, такими, как Дейз Инн, Куалити Инн и Мотель 6. Выбор в конце концов остановился на последнем.

Компания Мотель 6 была пионером среди американ­ских мотелей экономического класса. Первый мотель компания открыла в г. Санта-Барбара в 1962 г., когда номер стоил 6 долл. за ночь. А уже в 1990 г. 554 мотеля компании размещались в 45 штатах со средней стоимос­тью номера 24,95 долл. за ночь. Эта цена была на 20— 30% ниже цен ее конкурентов, а уровень загруженности был довольно высоким — 75%. Основу клиентуры ком­пании составляли сами американцы — 90%.

С точки зрения слияния компания Мотель 6 заинте­ресовала группу АККОР, исходя из следующих сообра­жений. Во-первых, все мотели были собственностью компании, а не работали по франчайзинговому догово­ру, что позволяло жестко контролировать и цены, и качество, во-вторых, компания имела четко определен­ный продукт, в-третьих, она была лидером в своем сег­менте рынка и, в-четвертых, она имела сильный ме­неджмент.

Если до начала 90-х годов присутствие компании АККОР, да и другой европейской компании индустрии гостеприимства на североамериканском рынке было тя­жело представить, то после приобретения Мотель 6 в июле 1990 г., которое обошлось компании в 2,3 млрд долл., это стало реальностью. Теперь доля доходов АК­КОР на этом рынке составила 16% общих доходов ком­пании против 3% до сделки.

После вышеприведенного слияния группа АККОР в 1991 г. осуществила другое крупное слияние с бельгийс­кой компанией Вагонз-Литс э дю Туризм, владеющей отельными цепями Пульман и Алтеа, а также туристс­кими фирмами и поездами, включая легендарный Вос­точный экспресс.

Организационный процесс группы АККОР прошел три основных этапа. Во время первого этапа, начиная с

момента создания в 1967 г. и до своего слияния с компа­нией ЖБИ в 1983 г., компания Новотель составляла ос­новную часть бизнеса компании и была центром ее де­ятельности.

После слияния с компанией ЖБИ и с другими ком­паниями группа АККОР сформировала систему разных торговых марок, где каждая из них имела своего прези­дента, непосредственно подотчетного Дюбролю и Пелиссону. Президенты отвечали за все операционные еди­ницы — отели и рестораны, которые находились во Франции и странах Бенилюкса (Бельгия, Нидерланды, Люксембург).

По мере расширения компании в глобальном масш­табе и начала международных операций были созданы новые региональные организации компании. Руководи­телям на местах была предоставлена полная ответствен­ность за все операционные единицы компании, разме­щенные в их регионах (странах).

Далее, так как операции в регионах увеличивались, акцент на отдельные регионы стал менее важным. В ре­зультате стали переходить от региональной структуры управления к структуре, основанной на торговой марке Впервые это изменение произошло в Германии в 1987 г. и разные концепции в стране, такие, как Новотель и Ибис, начали подчиняться непосредственно головным офисам, которые отвечали за эти концепции во Фран­ции, оставляя менеджерам в Германии только админи­стративные функции. Позднее этому примеру последо­вали Великобритания, а в 1990 г. — Африка и Ближний Восток.

Таким образом, со временем окрепла позиция ме­неджмента, основанная на торговой марке. Однако еще оставались концепции, которые не приняли новый под­ход. Это в первую очередь относится к концепции Ново­тель в Азии, Северной Америке, Бразилии и Италии.

Задержка и сохранение региональных организаций в Азии и Северной Америке были связаны с относитель­но поздним привлечением этих регионов и соответствен­но требованием продолжения региональной политики С Италией ситуация немного иная, связанная с тем, что региональный итальянский менеджер является болee сильной фигурой.

Группа АККОР уже в начале 90-х годов стала компанией, которая не только имела как минимум одну кон­цепцию в каждом сегменте индустрии гостеприимства, но и представляла собой полностью вертикальную ком­панию, вовлеченную в разные сферы деятельности, на­чиная от операций с недвижимостью до финансовых операций, строительства, управления с помощью кон­трактов управления и франчайзинга. Хотя многие кон­цепции компании АККОР оперируют автономно, она не представляет собой простую группу не связанных меж­ду собой независимых компаний. Она фактически явля­ется холдинговой компанией, высшее руководство в ком­пании сконцентрировано в основном в четырех сферах, а именно финансы, человеческие ресурсы, внешние ресурсы и внешние сношения.

Централизованные функции, выполняемые головны­ми офисами компании АККОР, включают в себя уве­личение капитала, управление потоками финансовых средств и осуществление главных выплат. Основные финансовые решения принимаются в штаб-квартире, а какого вида отель построить и где его разместить, под­разделение решает самостоятельно.

Каждая концепция компании АККОР имеет широ­кие полномочия в управлении своими человеческими ресурсами, но ключевые обязанности сохраняются за головным офисом. Каждое подразделение отвечает за наем, рекрутинг, разработку своего собственного плана мотиваций и компенсаций. Подразделение может само определить, как вознаградить своих работников. Однако головной офис создает общую культуру компании АК­КОР, ее этику.

Свои принципы по вопросам этики компания сфор­мулировала в «Синей книге этики и менеджмента».

Для подготовки работников на постоянной основе компания в 1985 г. создала Академию АККОРа, своего рода первый учебный центр в Европе, базирующийся в г. Эври, недалеко от Парижа. Новые генеральные менед­жеры участвуют здесь в интенсивном трехнедельном се­минаре. Организуются также семинары для руководите­лей департаментов по отдельным темам: маркетинг, про­дажа, человеческие отношения, работа в команде и др. Каждый год Академия принимает 4,5 тыс. работников компаний, а занятия на местах, проводимые Академи­ей, увеличивают число учащихся до 14 тыс. человек в год.

Покупка многих вещей и оборудования осуществля­ется на уровне отдельных концепций, но в особых слу­чаях она координируется центром в целях экономии средств (например, централизованно осуществляется покупка безалкогольных напитков и постельного белья).

Центр также включается в процесс принятия реше­ний по другим вопросам, где он может обеспечить эф­фективность и снизить издержки. Например, в централь­ных офисах держат небольшой персонал специалистов по строительству, которые могут помочь подразделени­ям по правовым и техническим вопросам.

Последняя группа обязанностей высшего руководства компании АККОР связана с вопросами внешнего сно­шения, а именно созданием имиджа компании, ее паб-лик-рилейшнз и отношениями с инвесторами. Сами Дюброль и Пелиссон действуют порой как послы ком­пании, дают интервью в прессе, встречаются с пред­ставителями государства в странах, где функционируют предприятия компании. Они занимаются стратегичес­ким управлением компании, а также занимаются выбо­ром инвесторов. В 1991 г. главные институциональные
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

Похожие:

Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconТуризм Вопросы к государственному экзамену по курсу: Менеджмент в скс и Т
Использование франчайзинга как формы управления в предприятиях индустрии гостеприимства
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconГостиничный сервис Вопросы к государственному экзамену по курсу: Менеджмент в скс и Т
Использование франчайзинга как формы управления в предприятиях индустрии гостеприимства
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconМаркетинг гостеприимство туризм
Выгода от того, что клиент не становится собственником товаров индустрии гостеприимства 102
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconВашему вниманию Юлия Гордеева
Гуу (кафедра «Кино и тв», ф-т «Продюсирование и менеджмент в музыкальной индустрии»)
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconПрограмма учебно-ознакомительной, производственной и преддипломной...
Специализации – «Производственный менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Менеджмент гостиничных и ресторанных предприятий», «Менеджмент...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconКонспект лекцій з дисципліни для курсантів І слухачів галузі знань...
«Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності» варіативної компоненти «Менеджмент міжнародних авіаційних перевезень», професійного...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) icon1: финансовый менеджмент. Цели и содержание понятие, функции, методы...
Финансовый менеджмент- это система рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности коммерческой организации....
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconМенеджмент Шпаргалки
Информативные ответы на все вопросы курса «Менеджмент» в соответствии с Государственным образовательным стандартом
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconЗатверджую
...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconЗатверджую
Робоча програма «Адміністративний менеджмент» для курсантів/слухачів напрям підготовки 030601 «Менеджмент». 31 серпня 2012 року 23...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница