Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)


НазваниеМенеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)
страница11/17
Дата публикации17.06.2013
Размер2.48 Mb.
ТипРеферат
vb2.userdocs.ru > Маркетинг > Реферат
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   17

^ Таблица 7.1. Стратегии управления человеческими ресурсами




Этноцентрические

Полицентрические

Геоцентрические

Определения

Аналогичные

Управление че-

Управление чело-




Стратегии и

ловеческими ре-

веческими ресур-




практики рабо-

сурсами децен-

сами в глобальном




тают во всех странах

трализовано

масштабе

Характерис-

Высокий про-

Полномочия и

Гармонизация

тики

цент полномо-

принятие реше-

управления чело-




чий и принима-

ний передаются

веческими ресур-




ющихся реше-

с учетом мест-

сами, отзываясь




ний у головного

ной обстановки

на факторы окру-




офиса




жающей среды

Развитие

Менеджеры для

Местные менед-

Как итог позво-

управления

работы во всем

жеры для работы

лять развиваться




мире набираются

на ключевых по-

лучшим людям




и обучаются в

зициях обучаются

внутри компании




стране, где нахо-

и развиваются







дится головной

внутри своей







офис (домашний компании

страны





подход, а при расширении в глобальном масштабе при­меняют экспансивно-отечественное управление. В отли­чие от них японские компании, например, в индустрии гостеприимства, да и вообще в других сферах бизнеса, в начале своей экспансии также применяющие экспан­сивно-отечественное управление, на последующих эта­пах своего развития применяют полицентрический под­ход и меняют команду, состоящую исключительно из собственных, отечественных менеджеров, на местные кадры.

Раньше департаменты управления персоналом в ос­новном укомплектовывались из сотрудников других под­разделений компании, которые долго или всю свою тру­довую жизнь работали в индустрии. Теперь транснацио­нальные компании придерживаются другого подхода и разрабатывают специальные критерии подбора кадров в департамент управления персоналом, ставя акцент на уровень культурного развития, владение иностранными языками, опыт работы за рубежом и др. Так как транс­национальные компании комплектуют свои департамен­ты управления персоналом людьми разных националь­ностей и культур и отношения между местными менед­жерами и компанией складываются не очень гладко, то межличностные отношения носят межкультурный ха­рактер и приобретают большое значение. Здесь особен­но важно то обстоятельство, что командировкам сотруд­ников головного офиса на места с разными целями не придается значение инспекции.

Анализ глобальной экспансии международных цепей индустрии гостеприимства позволяет выделить следую­щие ключевые результаты, которые должны достигать­ся при попытке развития функции управления персо­нала на международной арене, т. е. в разных культурных средах:

увеличение компетентности команды, занимающей­ся управлением персонала, усиление служебных взаи­моотношений, увеличение значимости обучения навы­кам межкультурного, межличностного общения;

повышение уровня культурного развития и сознатель­ности менеджеров, занимающихся управлением персо­нала, и старших линейных менеджеров компании, а так­же повышение их готовности брать на себя ответствен­ность в международной среде бизнеса;

увеличение мастерства частично с помощью тренин­га и частично в процессе комплектации;

в концепцию управления персоналом все больше должен вторгаться подход ориентации на клиента, чем подход бюрократической целесообразности.

Перед транснациональными компаниями стоит за­дача четкого определения способов предоставления своих программ развития менеджмента на местах. Они долж­ны заботиться об обеспечении международных менед­жеров необходимым образованием, чтобы те успешно оценивали экономические и демографические тенден­ции, рынки финансов и рабочей силы, экологические требования, технологический прогресс и др., одним словом, для обеспечения их мобильности в междуна­родном масштабе. В этом направлении большие усилия прилагает Международная ассоциация отелей для улуч­шения качества подготовки кадров во всем мире.

Британская международная гостиничная цепь «Фор­те» до августа 1992 г. управлялась или координировалась управляющими по персоналу и тренингу на уровне ру­ководящего офиса. Далее каждое гостиничное предпри­ятие имело своих менеджеров по персоналу и тренингу, и хотя они были подотчетны управляющим по персона­лу и тренингу цепи, на самом деле подчинялись своему генеральному менеджеру. Однако эта структура не пол­ностью удовлетворяла требованиям компании и созда­вала определенный круг проблем, поэтому компания преобразовала свою организационную структуру и фун­кции тренинга таким образом, что в настоящее время она имеет своих менеджеров по персоналу и своих ме­неджеров по тренингу на местах, которые в свою оче­редь курируют от четырех до одиннадцати точек в зави­симости от размера операций. Эти местные менеджеры теперь подотчетны региональным менеджерам, которые обслуживают около тридцати пунктов каждый.

Компания «Форте» на заре своего развития на меж­дународной арене создала учебный центр, назвав его академией, с новейшим учебным оборудованием не где-нибудь, а в отеле лондонского аэропорта «Хитроу». За­мысел был прост и заключался в удобстве приема ино­странных делегаций, для проведения конференций, се­минаров, тренингов менеджеров своих заморских оте­лей.
7.5. ^ Управление международными финансами

В последние 30 лет, которые прошли под знаком гло­бализации экономики, транснациональные корпорации проложили путь для этой беспрецедентной экономичес­кой экспансии. В начале 90-х годов только американские ТНК владели во всем мире активами на сумму в 219 млрд. долл. и вели торговлю с оборотом на сумму 4400 млрд. Первый показатель превышает почти в три раза, а вто­рой — в два раза показатели конца 70-х годов. Что каса­ется деятельности американских ТНК в сфере индуст­рии гостеприимства, то они не очень четко были пред­ставлены в государственной статистике.

Данные в сфере производства питания были включе­ны в общую базу данных сферы торговли. Только отели и другие места проживания для гостей были представ­лены отдельно от других сфер услуг. Однако, вопреки недостаткам в собранных и опубликованных данных, очевидно, что в течение этих 30 лет индустрия гостеп­риимства США стала очень широко представлена во всех уголках мира. Покупка знаменитых американских гости­ничных и ресторанных цепей проводилась зарубежны­ми ТНК, например британским «Гранд Метрополитен» или швейцарской «Нестле». Около двух третей всех ос­новных американских отелей, купленных в 1991 г., были приобретены зарубежными инвесторами, такими, как компании «Новотель», «Свисотель», «Меридиан», «Омни» и т.д. Некоторые гостиничные ТНК, базирую­щиеся в других странах, вошли на американский ры­нок, построив отели в США под своими торговыми марками. Внедрение американских гостиничных и рес­торанных цепей на другие рынки также происходило быстро. Ресторанная цепь «Макдональдс» в 1994 г. более чем половину своей прибыли получила от зарубежных филиалов.

Усиление доминирующей роли ТНК в мире и глоба­лизация бизнеса в последние десятилетия выявили по­мимо различий в социально-культурной и политичес­кой среде, где функционируют ТНК, также и различия в деятельности в сфере финансов и учета в различных странах.

Оценивая воздействие глобальных изменений в ин­дустрии гостеприимства на ведение учета организация­ми — участниками ТНК, можно заметить, что общепринятые принципы бухгалтерского учета (ГААП), ко­торые в тех же США приняты как основные, считаются «святой» концепцией для ведения бухгалтерского учета и составления отчетов деятельности предприятий. Од­нако правила, которые приняты в США или Великоб­ритании, не применяются в некоторых других странах. Например, некоторые страны имеют очень мягкие пра­вила по отношению к амортизационным отчислениям, а также применяют разные показатели для учета иму­щества.

До роста ТНК не очень большое внимание уделяли тому, что различия в бухгалтерском учете, составлении отчетов, финансовых инструментов стали препятствием для коммерческой деятельности и причиной несогласо­ванности действий между бухгалтерами разных стран.

Вместе с проблемами, стоящими перед ТНК, свя­занными с различиями социально-политической, куль­турной, языковой среды функционирования его пред­приятий, существуют также другие проблемы, такие, как консолидация результатов деятельности, трансфер­тные цены, конвертирование валюты, составление бюд­жета.

Консолидация финансовых отчетов (баланс, отчет о доходах, отчет о поступлениях, отчет изменения фи­нансового положения) комбинирует доходы и расхо­ды, поступления и отчисления, проводимые головной компанией с теми, которые проводят дочерние и в соб­ственной стране, и в других странах. Например, налого­вое законодательство США требует, чтобы американс­кие ТНК представляли консолидированные отчеты до­черних компаний, где они имеют больше половины го­лосующих акций и активно их контролируют. Однако консолидация деятельности не требуется, если два пред­приятия действуют в невзаимосвязанных сферах (напри­мер, головная компания — в гостиничном бизнесе, а дочерняя — в продаже легковых автомобилей или в про­даже банковского оборудования) или если иностран­ная дочерняя компания находится в стране, которая проводит сокращение активов, репатриируемых голов­ной компанией.

В Великобритании Закон о компаниях, принятый в 1989 г., также требует опубликовывать консолидирован­ные финансовые отчеты.

Одна из проблем, связанных с консолидацией, — это ограниченное участие акционеров и кредиторов ино­странных филиалов, которые составляют меньшинство. Все данные, связанные с деятельностью филиалов, сме­шиваются с операционными данными родительской компании. Если ТНК высоко диверсифицируют свою де­ятельность не только в некоторых странах, но также в различных отраслях экономики, то тогда остается мало средств и сил для акционеров или потенциальных ин­весторов для подробной оценки деятельности предпри­ятий.

Трансфертные цены соответствуют ценам, установ­ленным одной частью корпорации для продуктов или услуг, переведенных на другую часть корпорации. Ос­новная цель для компании при трансфертном ценооб­разовании — это минимизация налогов, т. е. цена окон­чательных продуктов или полуфабрикатов должна со­кращать налоговые обязательства. ТНК пытаются пере­водить прибыль от филиалов в стране с высоким уров­нем налогов на филиалы в странах с низким уровнем налогов. Если продукт или услуга произведены в стране с низким уровнем налогов, то компания выиграет, если установит высокие трансфертные цены для этого про­дукта или услуги и продаст их филиалу в стране с высо­ким уровнем налогов. Таким образом, она будет перека­чивать прибыль из страны с высокими налогами в стра­ну с низкими.

Конвертация валют необходима при переводе иност­ранных валют и при отчете об активах филиалов, нахо­дящихся в других странах. Главная проблема с конверта­цией валюты, связанной с балансом, составлением от­четов, заключается в том, что обменный курс, по которому проводится конвертация, все время изменя­ется. Эти изменения и осложняют процесс конвертации. Очевидно, что переводы, финансовое положение и по­токи финансовых средств в сумме будут разными в за­висимости от того, какой обменный курс лежит в осно­ве расчетов —- прошлый, текущий или средний.

Существование разных обменных курсов позволяет применять различные подходы и методы при конверта­ции валют. Один из этих методов — это метод текущего обменного курса, который в данный момент очень ак­тивно применяется во всем мире. Этот метод конвертирует поступления и расходы в американские доллары, используя обменный курс так, чтобы любая статья их учета была узнаваема в течение всего периода. На прак­тике используют на этот период средний обменный курс. Доходы и расходы конвертируются по обменным кур­сам, преобладающим в балансовых данных. Счета по движению капитала используют обменный курс того периода, когда приобретался филиал. Для выплачива­ния дивидендов используется обменный курс даты про­ведения этих платежей. Заключительный баланс состав­ляется с помощью баланса и курса, использованных в предыдущем году, плюс чистый конвертированный до­ход, полученный от текущих доходов, минус выплачен­ные дивиденды.

Другая сфера проблем, стоящих перед ТНК, связана с управленческим учетом, который обеспечивает каче­ственной и количественной экономической информа­цией фирмы, точнее, их управляющий персонал, при составлении планов, организации деятельности и конт­роле операций.

Сам процесс планирования — очень сложная задача и ограничена определенными принципами. Принципы планирования в международном контексте не отлича­ются от планирования, которое проводится дома. В обо­их случаях компании собирают, обрабатывают и анали­зируют данные для прогнозирования будущего и пла­нируют, как действовать для этого. Так, что подходы планирования одинаковы в обоих случаях. Существуют различия только в практическом применении процесса планирования.

Существенные различия в планировании исходят из проблем, которые существуют на международной аре­не, но не из-за тех, которые есть дома. Во-первых, объем информации, который применяют в процессе планиро­вания, возрастает с увеличением количества стран, в которых компания организовывает свою деятельность. Информационные системы управления ТНК, от кото­рых зависит процесс планирования, обеспечивают ин­формацией с помощью синтеза данных, которые по­ступают от различных стран с разными культурами, язы­ковыми различиями и информационными системами. Политическая и экономическая неопределенность также создает сложность для планирования инфляция делает в некоторых странах сложным планирование цены сырья, стоимости труда и поступлений. Различия куль­туры ведения менеджмента также влияют на процесс планирования.

При составлении планов сложно предсказать обмен­ные курсы валют. Составление бюджета для междуна­родных операций взаимосвязано с тем, что бюджеты, включающие переводы капиталов и материалов между компаниями, базируются на оценке обменных курсов. Флуктуации обменных курсов делают ценообразование продуктов для составления бюджетов очень неопреде­ленным. Политические изменения после составления бюджетов могут ограничить возможности фирм, чьи бюджеты нацелены на переводы капиталов из одной страны в другую.

Изменение обменных курсов влияет на составление бюджета капиталов. Изменения обменных курсов, кото­рые меняются все время, превращают предсказания дол­госрочных потоков нереальными, а процесс составле­ния бюджета сложным

Контроль также является сложным процессом для ТНК. Неприемлем тот факт, что при расширении пред­приятий увеличивается централизированный контроль их деятельности. Операции в глобальном масштабе в ос­новном увеличивают размер и комплексность бизнеса. Различия в культуре, политике, создавая проблемы при планировании, исполнении плана и отчетности для ТНК, также создают сложности для контроля.

Процесс международного контроля хотя и очень ва­жен для ТНК, но он стоит дороже, чем в случае его проведения внутри страны. Например, международный аудит намного дороже аудита, проведенного корпора­циями у себя дома, из-за больших расстояний и слож­ностей, связанных с коммуникациями. Естественно, расходы при проведении аудита, скажем, американс­кой корпорации «Мариотт», которая действует во мно­гих странах, отличаются от расходов проведения аудита в гостиничной цепи, которая функционирует только в пределах своей страны.

Надо также признать, что система контроля обнару­живает и предотвращает мошенничество, обман и дру­гие криминальные дела, которые могут охватить компа­нию, нарушая закон. Многие корпорации у себя дома создают целые системы контроля, процедур аудита и соответственно направляют поведение управленцев и других работников. Очевидно то, что законно и допус­тимо в практике ведения бизнеса в одной стране, мо­жет быть незаконным в другой стране. Например, взят­ки незаконны в Европе, США, России, но применяют­ся на практике в некоторых других странах. Система кон­троля ТНК должна принимать во внимание эти различия.
ГЛABA 8. Трансферт технологий
8.1. Технологии и их трансферт

Технология представляет собой взаимосвязь органи­зационных процессов, определенных знаний, мастер­ства, навыков, методов для достижения желаемых ре­зультатов, а не только набор физических средств произ­водства. Такая характеристика технологии особенно ак­туальна для индустрии гостеприимства, где роль чело­веческого фактора особенно велика по сравнению с ак­тивно применяемыми в других сферах экономической деятельности оборудованием и машинами.

Процесс технологического трансферта имеет комп­лексный характер. Можно выделить три основных его компонента — физические составляющие, правовые и договорные условия, управляющие процессом трансфер­та, и человеческий аспект трансферта. В состав физичес­ких составляющих можно включить здания, оборудова­ние, инфраструктуру и др., а в человеческий аспект — людей, которые могут создавать и предлагать осязаемый или неосязаемый продукт с помощью наличных физи­ческих средств. Обеспечение первого компонента отно­сительно проще, для этого нужны необходимые финан­совые средства и способность правильно вложить эти средства в нужные проекты. Что касается второго ком­понента, то он может быть очень усложнен из-за суще­ствующих многочисленных соглашений между собствен­никами предприятий, организациями, финансистами, национальными и местными правительствами и др. Если первые два компонента очень важны для самого транс­ферта технологий, то третий компонент, человеческий фактор, играет самую значительную роль в его осуще­ствлении.

Процессу трансферта технологий посвящено много трудов зарубежных ученых, которые с той или иной оговоркой можно применять в индустрии гостеприим­ства в общем и в гостиничном бизнесе в частности. На­пример, Шельп, Стефенсон и др. считают, что для раз­вивающихся стран наиболее предпочитаемой концеп­цией трансферта технологий является получение некое­го «черного ящика», который имеет все необходимое. Но в действительности трансферт технологий зависит больше от возможности реципиента (получателя) аб­сорбировать их, чем от других факторов.

Стюарт и Нихей сравнивают трансферт технологий с зарубежными прямыми инвестициями и возможностя­ми местного населения применить новые технологии в своих организациях. Они выявили также два взаимосвя­занных друг с другом фактора, необходимых для осуще­ствления трансферта. Первый фактор — это общие зна­ния, т.е. знания и образование достаточного количества людей, которые необходимы для освоения новых тех­нологий. Второй фактор — склонность к адаптации но­вых продуктов и новых инструментов так, чтобы спо­собности абсорбции полностью реализовались и транс­ферт технологии мог действительно произойти.

Конечно, эти определения в первую очередь отно­сятся к проблемам трансферта из индустриально разви­тых стран в экономически слаборазвитые страны. Но их можно применять и для процесса трансферта в рамках одной страны, например, когда крупная компания стро­ит новое предприятие в собственной стране или в дру­гой индустриально развитой стране.

Обобщая вышеприведенные определения зарубежных авторов, можно отметить, что трансферт технологий в индустрии гостеприимства — это способность местного населения усваивать и приспосабливать существующие технологические системы, а также возможность строить новые системы для удовлетворения потребностей как отечественных, так и зарубежных клиентов

Изучение трансферта технологий в индустрии гос­теприимства показывает, что можно выделить три ос­новных уровня этого трансферта:

требуемая способность использовать технологии для управления предприятиями;

вклад требуемых способностей для создания новых предприятий;

инновационные способности — возможность улуч­шить и модифицировать методы обслуживания и сами услуги.

Разные уровни трансферта требуют разные институ­ты и ступени для исполнения. Если первые два уровня можно легко достичь с помощью учебы на рабочем ме­сте или формальной подготовки, то последний третий уровень может быть труднодоступен из-за требований наличия у работников не столько высокотехнических зна­ний, сколько воображения и умственных способностей.
^ 8.2. Транснациональные компании и трансферт технологий

Многонациональные компании имеют огромное зна­чение для экономического и технологического разви­тия стран, не являющихся местом их базирования, так как они первоначально разрабатывают новые техноло­гии у себя, а потом переводят их в другие страны, где имеют дочерние предприятия.

Западный специалист Дейв, исследовав разные виды взаимоотношений между предприятиями ТНК, добавил еще один, а именно соглашение по техническому об­служиванию. Этому соглашению ТНК отводит роль тех­нического консультанта.

Потенциальное воздействие такого соглашения на трансферт технологий в гостиничном бизнесе детально изучил Сислик. Он, специально не раскрывая виды тех­нологий, предназначенных для трансферта, показал разнообразные соглашения для максимизации или ми­нимизации трансфертов. Серьезной проблемой для трансферта технологий является недостаточное соответствие такого соглашения с подготовкой местного персонала со стороны ТНК. Часто в эти соглашения включается пункт, позволяющий ТНК по мере возможности при­влекать менеджеров и других работников из других стран, в том числе из страны базирования ТНК. Однако эти мероприятия при злоупотреблении могут свести на нет возможность страны построить свой собственный стан­дарт гостиничного бизнеса в долгосрочном плане.

Для трансферта технологий роль ТНК в индустрии гостеприимства может быть положительной для обеспе­чения соответствующим опытом работы персонала, ко­торый далее мог бы вливаться в местную индустрию, передавая свой опыт и знания другим людям. Однако ТНК может играть и отрицательную роль, импортируя необходимый опыт и используя местное население толь­ко для простейших работ.

Важной формой внедрения ТНК в страну, особенно в развивающуюся, в индустрии гостеприимства являет­ся контракт управления. Во многих случаях при заклю­чении контрактов управления между ТНК и местными владельцами надо обращать внимание не только на финансовую сторону, но и на трансферт технологий в страну, где находятся объекты управления. И владельцы объектов, и государство, где они находятся, сильно за­интересованы, чтобы количество иностранного персо­нала сокращалось параллельно увеличению местного персонала.

Разные исследования показывают, что на предприя­тиях индустрии гостеприимства в индустриально разви­тых странах доля менеджеров в общем персонале боль­ше, чем в новых индустриальных странах или в развива­ющихся странах, — 1/15,30; 1/20,00; 1/21,80 соответ­ственно. Этот факт подтверждает то обстоятельство, что в развитых странах качество управления на порядок выше. А в развивающихся странах выше доля иностранных менеджеров (32,0; 21,6; 49,8% соответственно).

Доля иностранных менеджеров в зависимости от воз­раста предприятия может уменьшиться, если местный персонал станет со временем более компетентным и допустится к управленческим должностям. А если пред­приятия ТНК будут снабжать местную индустрию про­фессиональными кадрами, то в этом случае могут воз­никнуть положительные предпосылки для трансферта технологий.

Исследования также показывают, что предприятия ТНК в индустрии гостеприимства крупнее, чем другие местные предприятия вне зависимости от уровня эко­номического развития страны. Это связано с проблемой экономии в масштабе на крупных предприятиях, кото­рые получают большой объем разных услуг от головной компании.

Как отмечалось выше, большие размеры предприя­тий больше котируются в развивающихся странах. В раз­витых странах предприятия относительно маленькие, но, несмотря на свой размер, прибыльны. Размеры пред­приятий соответственно большие в новых индустриаль­ных странах, далее идут развивающиеся страны, ряд замыкают индустриальные страны. Средний размер объекта (скажем, отеля) является хорошим индикато­ром уровня развития индустрии в стране в частности и ее экономики в целом. В развивающихся странах ТНК чаще образуют новые крупные предприятия. Например, гостиничные ТНК образуют крупные отели для отдыха и бизнес-центры для бизнесменов и туристов. Это все отражает увеличение спроса на отели международного класса с определенными стандартами обслуживания со стороны бизнес-путешественников, а также других ту­ристов. Этот весьма доходный спрос можно удовлетво­рить с помощью деятельности ТНК, расширения уров­ня технологических трансфертов и строительства новых отелей со стороны местных компаний.
^ 8.3. Государственная политика и трансферт технологий

Государство участвует в процессе трансферта техно­логий с помощью разных политик, проводимых им, например экономической, отраслевой (туристической политики, политики поощрения сферы гостеприимства), образовательной и др.

Как было описано выше, в процессе трансферта но­вых, передовых технологий важную роль играют транснациональные корпорации как носители этих техноло­гий.

В производственных отраслях экономики трансферт технологий необходим для замены старых трудоемких технологий новыми. Больше всего это связано с соблю­дением приоритетов страны в вопросах занятости, чем с желанием получить как можно больше доходов от за­рубежных инвесторов.

В гостиничном бизнесе, в частности, особенно в раз­вивающихся странах, где ТНК строят свои отели, мес­тные правительства предпочтение отдают более доро­гим, высокостандартизированным и высококлассным отелям. Однако здесь могут возникнуть определенные проблемы, связанные с наймом соответствующего пер­сонала для поддержания высоких международных стан­дартов обслуживания, особенно на узком и уязвимом рынке. Такой политики раньше придерживались новые индустриальные страны Юго-Восточной Азии, а теперь Китай.

Государственное вмешательство в туристическую сферу страны имеет разную силу в зависимости от уров­ня экономического развития страны. Например, в раз­вивающихся странах индустрия туризма имеет приори­тетное значение для правительства, которое держит в своих руках также и развитие туристской инфраструкту­ры. В индустриально развитых странах влияние государ­ства относительно слабее, ибо здесь сильнее частный сектор, который обеспечивает инфраструктурой и снаб­жает маркетинговыми материалами.

Политика развития своего туристского сектора, про­водимая государством, оказывает значительное влияние на развитие местного населения и имеет для него эко­номическое и социальное значение как в развивающих­ся странах, так и в индустриально развитых странах. Здесь огромная роль отводится национальным туристским агентствам (НТА), которые принимают значительное участие в подготовке работников для службы на пред­приятиях зарубежных ТНК, особенно в развивающихся странах. Более подробно по вопросам, посвященным по­литикам, проводимым государствами для развития сво­его туристского сектора, можно ознакомиться в выше­названной моей книге.

Для успешного трансферта технологий важно, чтобы он устраивал не только сами компании, внедряющие у себя передовые технологии, но и ее клиентов. Напри­мер, в развивающихся странах можно предлагать услу­ги, которые могут быть отвергнуты со стороны клиен­тов из-за культурных различий и несоблюдения их тра­диций. Отсюда правительства и сами компании, участвующие в процессе трансферта технологий, учитывая его важность, должны прикладывать большие усилия для изобретения и проведения приемлемой национальной, региональной, экономической, отраслевой политики, которая удовлетворяла бы всех заинтересованных участ­ников процесса.
^ 8.4. Роль образования

Как уже отмечалось, одним из важных факторов в процессе трансферта является способность получателей трансферта усваивать и применять у себя новейшие тех­нологии. В индустрии гостеприимства как сферы обслу­живания требуется соответствующий уровень общего развития и технической подготовки. Первое достигается относительно трудно, но играет важную роль для пред­ложения неосязаемых элементов обслуживания.

Формальное образование в индустрии гостеприим­ства дают средние школы, высшие учебные заведения, а также разные центры, находящиеся как на предприя­тиях обслуживания, так и вне их пределов.

Что касается неформального образования, то люди получают его во время трудовой деятельности. Своего рода неформальное образование получают также гости, посетители, туристы при посещении отелей, рестора­нов и других туристских заведений. Конечно, для изуче­ния зарубежного опыта посещения этих заведений у себя дома недостаточно.

Образование смешивает возможности и мотивации рабочей силы разных народов, но за образование надо платить. Разные государства проводят свою политику с разными приоритетами финансирования образователь­ного процесса. Например, доля расходов на образова­ние развитых стран в их ВНП по сравнению с развива­ющимися странами больше. Это обстоятельство, конеч­но, облегчает трансферт технологий в индустриально развитые страны.

Гостиничные ТНК и в индустриально развитых, и в развивающихся странах на образование и тренинг своих сотрудников тратят в среднем 1,9% своих бюджетов (это достаточно маленькая величина). При сравнении этих расходов между развитыми, новыми индустриальными странами и развивающимися странами преимущество по количеству расходов на образование за индустриально развитыми составляют 2,2; 1,3; 1,8% соответственно. Однако индустриально развитые страны в отличие от новых индустриальных и развивающихся стран мало внимания обращают на другие факторы подготовки спе­циалистов, например на наличие у своих ТН К менед­жеров по тренингу (58,4; 90,0; 68,4% соответственно от общего количества исследованных ТНК), департамента по тренингу (43,4; 85,0; 71,9%) или тренинг-центра (43,6; 90,0; 68,4%).

При организации тренинга в организациях надо учи­тывать уровень знаний и трудовой стаж персонала, ко­торый проходит тренинг, а также разные политические и культурные нормы в стране. Поэтому проводится пред­варительный отбор участников тренинга. Их также зара­нее информируют о роли и предназначении проводи­мого мероприятия. План тренингов для работников ТНК обязательно включает курсы иностранного языка. Эти курсы позволяют местным работникам хорошо пони­мать как клиентов, так и иностранных менеджеров, а последним — местный персонал.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   17

Похожие:

Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconТуризм Вопросы к государственному экзамену по курсу: Менеджмент в скс и Т
Использование франчайзинга как формы управления в предприятиях индустрии гостеприимства
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconГостиничный сервис Вопросы к государственному экзамену по курсу: Менеджмент в скс и Т
Использование франчайзинга как формы управления в предприятиях индустрии гостеприимства
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconМаркетинг гостеприимство туризм
Выгода от того, что клиент не становится собственником товаров индустрии гостеприимства 102
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconВашему вниманию Юлия Гордеева
Гуу (кафедра «Кино и тв», ф-т «Продюсирование и менеджмент в музыкальной индустрии»)
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconПрограмма учебно-ознакомительной, производственной и преддипломной...
Специализации – «Производственный менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Менеджмент гостиничных и ресторанных предприятий», «Менеджмент...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconКонспект лекцій з дисципліни для курсантів І слухачів галузі знань...
«Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності» варіативної компоненти «Менеджмент міжнародних авіаційних перевезень», професійного...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) icon1: финансовый менеджмент. Цели и содержание понятие, функции, методы...
Финансовый менеджмент- это система рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности коммерческой организации....
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconМенеджмент Шпаргалки
Информативные ответы на все вопросы курса «Менеджмент» в соответствии с Государственным образовательным стандартом
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconЗатверджую
...
Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) iconЗатверджую
Робоча програма «Адміністративний менеджмент» для курсантів/слухачів напрям підготовки 030601 «Менеджмент». 31 серпня 2012 року 23...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница