Ренди Гейдж Как построить многоуровневую денежную машину


НазваниеРенди Гейдж Как построить многоуровневую денежную машину
страница5/21
Дата публикации20.07.2013
Размер2.29 Mb.
ТипРеферат
vb2.userdocs.ru > Маркетинг > Реферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21

^ Являются ли они уникальными и исключительными? В идеале, продукт должен выпускаться только вашей компанией, чтобы клиенты смогли купить его только у вас. Если продукт продается в обычных магазинах, то вы можете встретить значительные трудности, если только цена не является значительно более низкой?

^ Являются ли они расходуемыми? Я не претендую на объективность, но мне кажется, что расходуемые продукты (диетические добавки, косметика и т. д.) работают лучше, чем товары длительного пользования (нерасходуемые) (фильтры для воды, ювелирные изделия).

Я знаю, что индустрия насыщена диетическими продуктами, хозяйственными принадлежностями и средствами гигиены, но ведь это неспроста. Это работает. Если ваши люди постоянно используют шампуни, мыло или витамины (как большинство людей), вы будете чаще получать заказы. Это означает для вас более высокие объемы и более крупные чеки.

^ Какие объемы обеспечат вам ваши продукты? Значительная часть ваших объемов будет определяться личным потреблением ваших дистрибьюторов. Остальное даст потребление их клиентов.

Предположим, ваша компания предлагает лишь один продукт, энергетический напиток стоимостью $40, и средний человек потребляет одну бутылку в месяц. Если в вашей организации 100 дистрибьюторов и клиентов, вы будете получать доход с объема в $4000.

Теперь предположим, что ваша компания предлагает энергетический напиток, мультивитамины, антиоксиданты, морские липиды и пищевые концентраты. Средний месячный объем на семью составляет $100. С теми же самыми 100 дистрибьюторами и клиентами вы будете получать комиссионные со $100 000. Конечно, это также означает, что вы будете получать больше дохода с розничных продаж.

Это не означает, что в компании с одним продуктом нельзя заработать деньги. Если продукт дорого стоит или людям часто приходится его покупать, вы сможете достичь больших объемов и получать значительное вознаграждение.

Соображения, связанные с продуктами, должны играть основную роль при выборе компании. ^ Долговременный рост организации поддерживается спросом на продукт. Компенсационный план, лидерство компании и другие факторы имеют второстепенное значение.

Есть люди, которые утверждают, что продукты не играют никакой роли. Они настаивают на том, что рост определяется только компенсационным планом. Это может быть верно на начальных этапах, но ваш бизнес не сможет долго процветать, если продукты не представляют ценности для клиентов. В этом мне пришлось убедиться лично.

Около 10 лет назад я только начинал зарабатывать деньги в этой индустрии. Я посещал семинар, на котором преподавал автор книги о МЛМ. В частной беседе он сообщил мне, что продукты не играют никакой роли, и что рост зависел только от компенсационного плана. Считая его экспертом, я поверил ему всей душой.

В то время я работал с программой, позволявшей вам ежемесячно покупать подарочные сертификаты вместо продуктов. Поскольку для квалификации мне было нужно обеспечивать объем на $100, я каждый месяц покупал сертификат на эту сумму.

В то время я еще курил, и за курение в общественных местах тогда еще не арестовывали и не убивали. Поэтому каждый месяц на самой крупной встрече я на виду у всех зажигал самокрутку, сделанную из подарочного сертификата. Какое шоу!

Я объяснял, что за подарочный сертификат я заплатил $100 и говорил, на какую сумму был мой чек за этот месяц (а она была значительно больше $100). Далее я говорил, что до тех пор, пока я накупал всякого барахла на $100, даже если я выбрасывал продукты в реку или сжигал сертификат, я получал чек! Я считал это железной логикой. Она была такой. Существовали лишь две проблемы.

Во-первых, это было незаконным. Любое предприятие, в котором люди покупают лишь для того, чтобы квалифицироваться, считается пирамидой, запрещенной во всех штатах Америки и в большинстве стран мира.

Во-вторых, это совершенно отрицало ценность продукта. Люди рассматривали продукт лишь как средство получения чека, поэтому они даже не пользовались этим продуктом. А это нарушало эмоциональную связь между вами и вашей компанией – связь, которая необходима для долговременного успеха, которая мотивирует людей расти и удерживает их от авантюр.

Но тогда, в 1987 году, я не знал всего этого. Я продолжал сжигать свои сертификаты. И конечно, мои лидеры копировали меня. Даже те, кто не курил, взяли привычку затягиваться сертификатными самокрутками на встречах!

Для пяти или шести уровней вниз все было нормально – эти люди зарабатывали или начинали зарабатывать больше, чем $100 в месяц. Проблемы начинались на нижних уровнях, где люди пока еще не получали прибыли.

Подошел конец месяца, наступил новый, но эти люди не сделали заказов. Когда пришло время бонус-чеков, их удивленные и рассерженные спонсоры стали звонить им, спрашивая, почему те не сделали заказов.

«Потому, что подо мной никого нет» – таков был ответ.

Теперь и эти спонсоры могли ничего не заказывать, поскольку «под» их людьми не было никаких объемов. Организация, на построение которой я потратил год, разложилась в течение двух месяцев.

Для того, чтобы прекратить разрушение, от меня потребовалась сумасшедшая работа. Я снова начал использовать продукты, проводить семинары по продуктам и другие мероприятия, чтобы показать конечным покупателям ценность продуктов. Я усвоил этот урок на всю жизнь.
^ Важное дополнительное замечание
Тот «эксперт», который оказал на меня негативное влияние, оказался всего лишь мошенником. Свои книги и семинары он использовал для того, чтобы сманивать людей из других организаций. Он одновременно участвовал в 20-30 программах. Он забирал своих людей в какую-нибудь новую компанию, и они поднимали его на вершину компенсационного плана всего лишь за несколько месяцев.

В это время другие дистрибьюторы новой компании удивлялись, как он смог так быстро вырасти. И они покупали его книги и кассеты, ходили на его семинары, надеясь узнать секрет. Они следовали его теориям, но ничего не добивались. Сам он не пользовался своими теориями, чтобы построить группу. Он это делал, переманивая готовые группы из других организаций.

К тому времени, как люди в новой компании обнаруживали бесполезность его методов, этот наставник был уже готов двинуться в следующую компанию. Он объяснял, что у них ничего не получалось, потому что компания была плоха. Но он только что нашел новую и более хорошую! И все повторялось снова. Он был способен делать это на протяжении 20 лет! Он заработал миллионы на продаже книг, кассет и семинаров ничего не подозревающим дистрибьюторам.

Здесь нужно усвоить два правила: выберите компанию, которая кажется надежной, и оставайтесь с ней. Не соблазняйтесь на заманчивые предложения, если они кажутся вам не совсем этичными. Это не означает, что вы не можете учиться у внешних экспертов. Это означает, что все, чему вы научились, необходимо обсуждать со своими спонсорами – они как никто другой заинтересованы в вашем успехе.

Предположим, что все вопросы, связанные с продуктами, улажены. Какие еще факторы вам следует учитывать при выборе компании?

Начните со своих спонсоров. ^ Выбирайте их как любых других партнеров по бизнесу. Они будут вашими наставниками и учителями, с ними вы будете проводить большое количество времени в следующие несколько лет.

Очень важно, чтобы вам нравился ваш спонсор, чтобы вы ему доверяли и вам доставляло удовольствие работать с ним. Не думайте, что обязательно иметь спонсором того, кто много зарабатывает. При быстром росте организации лучшим спонсором может быть тот, кто пока еще не зарабатывает и $300 в месяц! В новых организациях люди еще не имеют опыта и больших объемов, но у них есть энтузиазм, виденье и напор, так необходимые для успеха. Найдите спонсорскую линию, в которой есть система, в которой вас готовы учить, готовы помочь на старте, готовы заботиться о вашем успехе.

Давайте подробнее рассмотрим вопрос об использовании вашей спонсорской линии системы. Хотя в следующей главе мы поговорим об этом подробнее, сейчас будет полезно уяснить некоторые вещи.

Под системой мы понимаем четкий пошаговый процесс, в соответствии с которым человек строит свой бизнес. Эта информация должна быть доступна для каждого человека в организации. Система должна объяснять, какие действия предпринять, и какие средства использовать на каждом шаге процесса рекрутирования и спонсирования.

Это важно для вас по двум причинам.

Во-первых, это сэкономит вам время для построения группы. Имея систему, в которой четко разъясняется, что нужно делать, вы не будет шарахаться из стороны в сторону, испытывая бесполезные стратегии. Такая система включает только методы и приемы, которые уже зарекомендовали себя.

^ Во-вторых, система гарантирует, что новые люди смогут повторить ваш успех. Их образование и опыт в бизнесе перестанут играть первостепенную роль. Они будут просто копировать систему так же, как и вы (и ваша спонсорская линия).

Если выбранная компания имеет систему, но ваши потенциальные спонсоры не придерживаются этой системы, ваша группа будет получать смешанную информацию и рост группы будет затруднен. Если ваша компания не имеет системы (как большинство), но она есть у спонсоров, то вы можете достичь успеха довольно легко. Идеальная ситуация – это найти компанию и спонсоров, которые следуют одной и той же системе.

И, наконец, другие факторы. Можно услышать мнение, что нужно выбирать компанию, просуществовавшую не менее пяти лет и свободную от долгов. Давайте посмотрим на это.

Верно то, что большинство новых МЛМ-компаний выходят из бизнеса в первые два года. Такова природа бизнеса – 90 % новичков терпит неудачу. Сетевой маркетинг ничем не лучше и не хуже. Следует ли из этого, что вы должны избегать новых компаний? Возможно.

Для новой компании вероятность выйти из бизнеса выше, чем для устоявшейся, просуществовавшей десять лет. И в то же время в новых компаниях есть возможность попасть на «первый этаж», так привлекающий людей.

Новая и малоизвестная компания имеет огромный потенциал роста. Вы подвергаетесь большему риску, но ведь и возможное вознаграждение в этом случае больше. С другой стороны, работа с такими знакомыми компаниями, как ЭмВэй или Шекли придает вам солидность и ограждает вас от известной доли скептицизма. Вы должны сами решить, что вам подходит больше – риск и возможность быстрого роста, или же стабильность и устойчивость.

Теперь рассмотрим вопрос о долгах компании.

По правде говоря, свободны от долгов бывают только те компании, которые растут настолько медленно, что им нет необходимости брать кредиты. И половина из них при этом все равно лжет. И почти каждая компания, которая испытывает быстрый рост, нуждается в том, чтобы поддерживать этот рост с помощью кредитов. Это характерно не только для сетевого маркетинга – так обстоят дела в любой индустрии.

В начале 90-х я развивал программу, к которой каждый месяц присоединялось 25 000 новых активных (то есть они создавали объемы) дистрибьюторов и клиентов. Через два месяца мы привлекли к себе 40 000 новых людей. Немного позже мы стали привлекать 60 000 человек в месяц.

Представьте себе, чего это потребовало – установить новые линии связи, нанять достаточное количество работников, найти и арендовать помещения для офисов и проведения встреч. С такими проблемами может столкнуться любая сетевая компания, и только одна из миллиона способна оплатить все расходы из своих текущих доходов.

Я ненавижу брать в долг. Я слишком долго был обременен долгами. Теперь я за все расплачиваюсь наличными. Я никому не должен ни цента и хочу, чтобы так оставалось и дальше. И все же, я считаю осмотрительным сохранять свою кредитную линию в банке для моей компании по проведению семинаров.

Представьте себе проблемы, которые возникают у сетевой компании во время экспоненциального роста. Полная свобода от долгов может оказаться совсем не привлекательной характеристикой. Я наблюдал это много раз: компании растут так быстро, что перерастают самих себя. При таком быстром росте им может не хватать имеющихся денег.

Это не означает, что компания не должна быть соответствующим образом капитализирована. Я считаю, что прошли те дни, когда успешную сетевую компанию можно было организовать в подвале или на кухне. По моему мнению, сейчас необходимо $5 миллионов для организации компании. Однако даже так, весьма вероятно, что когда она наберет «критическую массу» и начнет испытывать экспоненциальный рост, ей понадобятся кредиты или денежные вливания, чтобы поддержать на должном уровне предложение, персонал, производственные мощности и офисы. Я не хочу сказать, что мне нравятся долги. Первое, что я помогаю сделать моим людям – это избавиться от долгов. Долги – это как тюрьма, но иногда они полезны, если уметь ими управлять.

Я также хочу добавить, что многие компании потому свободны от долгов, что им не дают кредитов. Поэтому, отсутствие у компании долгов – не особенно важный показатель.

Вот еще некоторые характеристики, которые я считаю важными при выборе компании.
^ Глубина менеджмента
Если весь корпоративный штат состоит из пяти человек, то вряд ли от такой компании следует ожидать сколько-нибудь значительной дистрибьюторской поддержки. У надежной компании должен быть президент и исполнительный директор (которые могут быть одним и тем же человеком), финансовый директор, менеджер по административным вопросам, менеджер по работе с дистрибьюторами, менеджер по обработке данных, менеджер по работе с клиентами и вице-президент или менеджер по маркетингу.

Некоторые из этих постов, даже в абсолютно новой компании требуют помощников и наемных работников. По правде говоря, в первые девяносто дней все заказы могут обрабатываться и выполняться одним работником, у которого будет еще и оставаться время, чтобы читать Войну и Мир, Архипелаг Гулаг или романы Роберта Лудлума. Но в бизнесе важно иметь ресурсы еще до того, как они вам понадобятся.

Особенно внимательно я смотрю на то, какой штат сотрудников по маркетингу имеет компания. Есть ли у нее вице-президент или менеджер по маркетингу? Есть ли у них преподаватели, которые посещают мероприятия и проводят семинары? Есть ли у этих людей штат помощников?

Очень важно узнать, имеет ли кто-нибудь из сотрудников по корпоративному менеджменту успешный опыт в сетевом маркетинге. Сетевой маркетинг кардинально отличается от традиционного бизнеса, даже от прямых продаж. Если команда менеджеров не понимает уникальной природы МЛМ, им будет довольно трудно руководить компанией.
Компенсационный план
Существует четыре основных типа компенсационных планов, которые находят применение в наши дни:

1. Ступенчатые-Отделяющие.

2. Матричные.

3. Одноуровневые.

4. Бинарные.

Давайте по очереди рассмотрим каждый из них.

1. Ступенчатый-Отделяющий – это, на самом деле, комбинация двух планов, ступенчатого, который используется для оплаты объемов вашей личной группы, и отделяющего, где вам платят за людей, которые «отделились» со своими группами. Смотрите рис. 1, 2 на следующих страницах.

Этот вид планов в последние годы активно подвергался критике по множеству разных причин. В основном вы можете услышать, как один дистрибьютор спонсировал кого-то, кто отделился и построил большую организацию. В результате у этого дистрибьютора не осталось достаточно людей для того, чтобы квалифицироваться на комиссионные с отделившейся группы.

На самом деле, планы и должны так составляться. Чтобы войти в глубину, дистрибьюторы должны строить в ширину; чем шире вы идете – тем глубже вы проникаете. Это дает вам одновременно и доход, и защищенность, и побуждает каждого человека продолжать строить. С хорошо составленным планом лидеры могут остановиться в любой момент, чтобы получить остаточный доход, который они уже заработали, однако должна существовать постоянная мотивация, чтобы они поняли, что упустят кучу денег, если не будут строить шире. Это должно касаться всех дистрибьюторов, даже самого высокого ранга.

Однако как и везде, здесь возможны вариации – и плохие, и хорошие.

Примером могут служить планы, которые я называю планами с «тяжелой верхушкой». Они характерны для компаний всего лишь с одним или двумя продуктами, но с высоким уровнем требований (10-15 тысяч долларов в месяц), которые необходимо выполнять, чтобы иметь комиссионные с отделившихся директоров.

Директор 20 %

Скидка

Менеджер 15 % 5 %

Скидка Комиссионные

10 % 5 % 10 %

Супервайзор Скидка Комиссионные Комиссионные

5 % 5 % 10 % 15 %

Супервайзор Скидка Комиссионные Комиссионные Комиссионные
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21

Похожие:

Ренди Гейдж Как построить многоуровневую денежную машину iconРенди Гейдж
Рэнди, ты просто потрясающий! Практичная, понятная, книга о том, нужно делать, которая поможет самому неопытному в Сетевом Маркетинге...
Ренди Гейдж Как построить многоуровневую денежную машину iconЭта книга подробно и популярно описывает коммерческие возможности...
Азбука успеха. Как построить крупную и успешную многоуровневую организацию (млм)
Ренди Гейдж Как построить многоуровневую денежную машину iconЮлия Борисовна Гиппенрейтер Общаться с ребенком. Как?
Как построить нормальные отношения с ребенком? Как заставить его слушаться? Можно ли поправить отношения, если они зашли в тупик?...
Ренди Гейдж Как построить многоуровневую денежную машину iconЮлия Борисовна Гиппенрейтер Общаться с ребенком. Как?
Как построить нормальные отношения с ребенком? Как заставить его слушаться? Можно ли поправить отношения, если они зашли в тупик?...
Ренди Гейдж Как построить многоуровневую денежную машину iconАнна Гавальда Глоток свободы
Я еще и в машину то сесть не успела, только нагнулась и открыла дверцу, как моя дорогая невестка накинулась на меня
Ренди Гейдж Как построить многоуровневую денежную машину icon«Общаться с ребенком. Как?»: ЧеРо, Сфера; Москва; 2003 isbn 5 88711 058 9
Как построить нормальные отношения с ребенком? Как заставить его слушаться? Можно ли поправить отношения, если они зашли в тупик?...
Ренди Гейдж Как построить многоуровневую денежную машину iconЮлия Борисовна Гиппенрейтер Общаться с ребенком. Как? «Общаться с...
Как построить нормальные отношения с ребенком? Как заставить его слушаться? Можно ли поправить отношения, если они зашли в тупик?...
Ренди Гейдж Как построить многоуровневую денежную машину iconВы, наверное, хотите узнать, как же это я угодил под машину?
По просьбе многих моих читателей публикую небольшой отрывок из своей книги "На качелях между холмами"
Ренди Гейдж Как построить многоуровневую денежную машину iconПояснительная записка 2 Данные по классу 6 Воспитательная подпрограмма...
Как построить воспитательный процесс, чтобы учащиеся были именно такими, социально востребованными?
Ренди Гейдж Как построить многоуровневую денежную машину icon«101 ключ к вашему процветанию»: Диля; Санкт Петербург; 2005 isbn 5 88503 165 7 Рэнди Гейдж
Эта книга посвящается членам моего «Совета духовных наставников» «Mastermind Council»
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница