Тема виды, типы, элементы и характеристики проектов (2ч)


Скачать 173.38 Kb.
НазваниеТема виды, типы, элементы и характеристики проектов (2ч)
Дата публикации16.02.2014
Размер173.38 Kb.
ТипДокументы
vb2.userdocs.ru > География > Документы



Тема 1. Виды, типы, элементы и характеристики проектов

Слайд 1

Тема 1. ВИДЫ, ТИПЫ, ЭЛЕМЕНТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТОВ (2ч)
1.1 Понятие, сущность и классификация типов проектов (20`).

1.2 Цель и стратегия проекта (15`).

1.3 Управляемые параметры проекта (10`).

1.4 Окружение проектов (10`).

1.5 Проектный цикл (10`).

1.6 Организационная структура управления проектами (15`).

Слайд 2

1.1 Понятие, сущность и классификация типов проектов (20`)

Основные понятия

Проект.

Системный подход.

Программа.

Классификационный признак

Тип проекта

Слайд 3

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельнос­ти, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из кото­рых являются следующие:

  • направленность на достижение конкретных целей, опреде­ленных результатов;

  • координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

  • ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного резуль­тата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое пред­приятие» (толковый словарь Webster).

Слайд 4

С точки зрения системного подхода, проект может рассматри­ваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. А.1).

^ В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект — некоторая задача с определенными исходными данными и тре­буемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис.А.2).

Слайд 5

В том случае, когда в качестве результатов реализации проек­та выступают некоторые физические объекты (здания, сооруже­ния, производственные комплексы), определение проекта мо­жет быть конкретизировано следующим образом: Проект — це­ленаправленное, заранее проработанное и запланированное со­здание или модернизация физических объектов, технологичес­ких процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресур­сов, а также управленческих решений и мероприятий по их вы­полнению.

Итак, в современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объек­та, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофиль­ма, развитие региона, — это всё проекты.

Сравните это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект — это документально оформленный план сооруже­ния или конструкции. Нужно знать, что для обозначения этого понятия на Западе используют термин «design».

В ряде отраслей — таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, — создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно опреде­лить как совокупность проектов или проект, отличающийся осо­бой сложностью создаваемой продукции и/или методов управле­ния его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.

В настоящее время в Российской Федерации разработан и ре­ализуется ряд программ развития: топлива и энергетики, продо­вольствия, транспорта и связи, жилья, машиностроения и неко­торые другие.

В число приоритетных федеральных программ вошли програм­мы энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной энергетики, исполь­зования нетрадиционных источников энергии, освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского топливно-энергетического комплекса.

Слайд 6

Классификация типов проектов представлена на рисунке А.3.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

  • капиталовложения: до $10—15 млн.;

  • трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих про­изводств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проек­тирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, тру­довые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом време­ни на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множе­ство взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение вре­менем. Такие программы могут быть международными, государ­ственными, национальными, региональными (например, разви­тие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы несколь­ких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.

^ Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

    • высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

    • капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

    • трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15—20 млн. человеко-часов на строительство;

    • длительностью реализации: 5—7 и более лет;

    • необходимостью участия других стран;

    • отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

    • влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — про­екты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистраль­ных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными про­мышленными районами, сооружались очередями («нитками») в те­чение 2—3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость — более $10—15 млрд.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, орга­низационных или ресурсных задач, решение которых предпола­гает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их реше­ние. Естественно, на практике встречаются «скошенные» вари­анты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприяти­ях по производству новинок различного рода, опытных установ­ках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обыч­но идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он за­интересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. ^ Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Слайд 7

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в эко­номике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отно­шениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяю­щие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным обра­зом участвует в прибылях.
Слайд 8

^ 1.2 Цель и стратегия проекта (15`).
Основные понятия

Генеральная цель (миссия).

Стратегия проекта.

Внешняя среда.

Внутренняя среда.

SWOT-анализ.

Органи­зационная структура.

Организационная культура.

Результат проекта.

Слайд 9

Различают генеральную цель (говорят также — миссию) про­екта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов (рис. А.4).

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уров­ней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта, с точ­ки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важней­ших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направ­лений действий с целью получения обозначенных миссией и си­стемой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

Слайд 10

  • стратегический анализ;

  • разработка и выбор стратегии;

  • реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутрен­ней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ) (см. П. А, стр. 3).

Слайд 11

Слайд 12

Исходя из миссии, целей организации, на основе результа­тов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех раз­личных организационных уровнях:

Слайд 14

  • корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

  • деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного то­вара на конкретном рынке);

  • функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необхо­димо обратить внимание на основные аспекты:

Слайд 15

  • географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;

  • выбор корпоративной стратегии;

  • выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

  • установка основного соотношения «продукт—рынок» для разработки концепции маркетинга;

  • функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

  • выбор оптимальной группы клиентов;

  • основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

  • использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объеди­нение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, не­обходимость определенных изменений, необходимых в органи­зационной структуре и организационной культуре. Поэтому час­то необходимо создать специальные координационные механиз­мы в дополнение к организационной структуре управления: про­ектные, межпроектные (программные), венчурные (для проек­тов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т. н. орга­низационной культуры, включающий:

Слайд 16

  • видение (философию) организации;

  • господствующие ценности;

  • нормы и правила поведения;

  • ожидания предстоящих изменений;

  • процедуры и поведенческие ритуалы.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, но­вый технологический процесс, программное средство, строи­тельный объект, реализованная учебная программа, реструктури­рованная компания, сертифицированная система качества и т. д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, ин­новационным, качественным, временным, социальным, эколо­гическим и другим характеристикам запланированному уровню.
Слайд 17

^ 1.3 Управляемые параметры проекта (10`).
Основные понятия

Экономические характеристики

Ресурсы проекта

Качество

Слайд 18

Управляемые параметры проекта:

  • объемы и виды работ по проекту;

  • стоимость, издержки, расходы по проекту;

  • временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

  • ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том чис­ле: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и дета­ли, а также ограничения по ресурсам;

  • качество проектных решений, применяемых ресурсов, ком­понентов проекта и пр.

Проект и процесс его реализации — сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая под­система, а управление проектом — управляющая.

Слайд 19

^ 1.4 Окружение проектов (10`).

Основные понятия

Политическое окружение проекта.

Территориальное окружение.

Экологическое окружение.

Слайд 20

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно.

Схематичное изображение проекта и его окружения приведе­но на рис. А.5

Следует обратить внимание на переходную зону, через кото­рую между ними осуществляется связь и перемещение элемен­тов, тем или иным способом участвующих в работе по его реали­зации.

Слайд 21

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изу­чению три аспекта окружения проекта:

  • политический, а именно — отношение федеральных и мест­ных властей к проекту;

  • территориальный, включающий изучение конкурентных
    предложений на рынке аналогичной продукции;

  • экологический, связанный с необходимостью обеспечения
    экологической безопасности проекта.

Слайд 22
^ 1.5 Проектный цикл (10`).

Основные понятия

Фаза (этап, стадия) проекта.

Доход.

Прибыль.

Точка безубыточности.

Концепция.

Жизненный цикл проекта.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (гово­рят также «жизненным циклом проекта»).

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Слайд 23

Принципиальная струк­тура проектного цикла показана на рис. А.6.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выпол­нение.

Окончанием существования проекта может быть:

ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и ис­пользования результатов выполнения проекта; перевод персонала, выполнявшего проект, на другую ра­боту; достижение проектом заданных результатов; прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация); вывод объектов проекта из эксплуатации. Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Слайд 24

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в про­екте, своим опытом и конкретными условиями выполнения про­екта (рис. А.7 и А.8).

Слайд 25

Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деле­ние выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнитель­ная информация и оцениваются возможные направления разви­тия проекта.

Слайд 26

^ 1.6 Организационная структура управления проектами (15`).
Основные понятия

Управленческие функции.

Подсистемы управления проектами.

Методы управления проектами.

Организационные фор­мы управления.

Участники проекта.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить — как между собой, так и с конечной целью проекта. Кроме того, процесс структуризации проекта — неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его це­лей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие ра­ботники на всех уровнях и во всех предметных областях по про­екту. Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и при­емку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависи­мости от структуры предметных областей и управляемых эле­ментов проекта, относительно самостоятельных в рамках про­екта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ре­сурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, инфор­мацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каж­дом конкретном проекте могут добавляться специфические под­системы.

Отличие подсистем от функций управления проектом заклю­чается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, про­цедуры и методы. Управление подсистемой включает выполне­ние практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области — затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления пла­нов, сетевом моделировании и пр.

^ Подсистемы системы управления проектом по основным пред­метным областям подразделяются на: управление содержанием про­екта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закуп­ками и поставками, управление распределением ресурсов, управ­ление человеческими ресурсами (см. гл. 20), управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

^ Методы управления проектами включают такие, как: сете­вое планирование и управление, календарное планиро­вание, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитаци­онное моделирование на ЭВМ и др.

^ Методы управления проектами позволяют:

  • определить цели проекта и провести его обоснование; вы­явить структуру проекта (подцели, основные этапы рабо­ты, которые предстоит выполнить);

  • определить необходимые объемы и источники финансиро­вания;

  • подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, — подготовить и заключить контракты;

  • определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

  • рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учиты­вать риски;

  • обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Реализация проекта происходит в рамках организации, струк­тура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

Слайд 27

Выделяют следующие принципиальные организационные фор­мы:

  • функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

  • дивизионалъная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональ­ному, продуктовому или технологическому признакам;

  • проектная структура — данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

  • матричная структура — промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации: слабая матрица — координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица — менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица — менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Слайд 28

Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда со­тен) организаций. У каждой из них свои функции, степень учас­тия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

^ Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользо­ватель результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объеди­нивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

^ Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкла­дывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участ­никами проекта.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специали­зированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, назы­ваемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и по­ставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридичес­кое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соот­ветствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного спе­циалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или фи­зическом лице — обладателе лицензий и «ноу-хау», используе­мых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерчес­ких условиях) право использования в проекте необходимых на­учно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает ^ Руководи­тель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, ко­торому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) деле­гируют полномочия по руководству работами по проекту: пла­нированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Ру­ководителем проекта и создаваемая на период осуществления про­екта с целью эффективного достижения его целей. Роль и обя­занности Менеджера и Команды проекта детально рассмотрены в гл. 20.

Завершая рассмотрение функций основных участников про­екта, отметим важнейшую роль Банка — одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязан­ности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежны­ми средствами, а также кредитование генподрядчика для расче­тов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Страховые организации, тоже могут быть участниками проекта.

Управление проектом

Похожие:

Тема виды, типы, элементы и характеристики проектов (2ч) icon1. Виды, типы, элементы и характеристики проектов Приложение а рисунок...
Рисунок А. 1 – Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное
Тема виды, типы, элементы и характеристики проектов (2ч) iconПлан лекции: История открытия теплового излучения. Виды излучения...
История открытия теплового излучения. Виды излучения и его характеристики. Абсолютно чёрное тело. Закон Кирхгофа
Тема виды, типы, элементы и характеристики проектов (2ч) iconМетодическая разработка для студентов I. Тема: дефицитные анемии...
Тема: дефицитные анемии у детей и их клинико-гематологические характеристики. Дифференциальный
Тема виды, типы, элементы и характеристики проектов (2ч) icon4 Виды, типы и функции оптовых предприятий
По масштабам и характеру деятельности различают оптовые торговые предприятия общенационального (федерального) и регионального (внутрирегионального)...
Тема виды, типы, элементы и характеристики проектов (2ч) iconМетодика и техника измерения температуры тела. Понятие о гипертермии...
Внутрисердечные шумы; их виды, характер, локализация, проводимость и семиологическое значение
Тема виды, типы, элементы и характеристики проектов (2ч) icon1. Познавательные процессы: виды, основные характеристики
...
Тема виды, типы, элементы и характеристики проектов (2ч) icon4 Концепция законопроекта: понятие, элементы, виды, проблемы реализации
Во-вторых, нормотворчество может быть — а в настоящее время чаще всего — направлено на изменение действующих правовых норм
Тема виды, типы, элементы и характеристики проектов (2ч) icon2 Типы, формы и модели коммуникации Существуют различные типы коммуникаций:...
Имеются различные подходы к типологии коммуникации. Рас­смотрим различные типы коммуникаций, классифицируя их по наиболее значимым...
Тема виды, типы, элементы и характеристики проектов (2ч) icon1 Виды и элементы организаций
Менеджмент. Дайджест основных разделов и тем для студентов всех специальностей и форм обучения. /Под ред д э н., проф. А. К. Казанцева....
Тема виды, типы, элементы и характеристики проектов (2ч) icon«Элементы текстового редактора ms word» Упражнение 1
...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница