2 Организационная структура управления проектом Приложение Б


Скачать 125.84 Kb.
Название2 Организационная структура управления проектом Приложение Б
Дата публикации16.02.2014
Размер125.84 Kb.
ТипДокументы
vb2.userdocs.ru > География > Документы



Тема 2 Организационная структура управления проектом Приложение Б



Рисунок Б.1 – Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом


Рисунок Б.2 – Схема организационной структуры «управления по проектам»



Рисунок Б.3 – Схема «всеобщего управления проектами»



Рисунок Б.4. – Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом



Рисунок Б.5 – Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет заказчик



Рисунок Б.6 – Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет генеральный подрядчик

Рисунок Б.7 – Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению реализует специализированная управляющая фирма


Рисунок Б.8 – Схема организационной структуры управления проектом, при которой функции управления реализуются управляющей фирмой, а выполнение всех работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик
Таблица Б.1 – Преимущества и недостатки функциональных организационных структур


Преимущества

Недостатки

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

Стимулирует функциональную изолированность

Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях

Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей

Улучшает координацию в функциональных областях

Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникаций

Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях

Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем

Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития

При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию




Рисунок Б.9 – Функциональная организационная структура крупного строительного треста


Рисунок Б.10 – Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников (представителей проектов)


Рисунок Б.11 – Функциональная организационная структура с использованием команд

Рисунок Б.12 – Матричная организационная структура инвестиционно-строительной компании



Рисунок Б.13 – Иллюстрация сильной матричной организационной структуры
Таблица Б.2 – Преимущества и недостатки матричных организационных структур


Преимущества

Недостатки

Проект и его цели находятся в центре внимания — так же, как и потребности клиентов

Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту

Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов

Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов

Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта

Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений

Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной

Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов




Рисунок Б.14 – Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

Таблица Б.3 – Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур


Преимущества

Недостатки

Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта

Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов

Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников

Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются

Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании

Снижается технологичность в функциональных областях

Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты

Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования

Существует единство выработки решений и отдачи команд

У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта

Достигается простота и гибкость в управлении проектом

В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами



Рисунок Б.15. Продуктовая дивизиональная организационная структура

Таблица Б.4 – Сравнение организационных структур управления проектом




Организационная струк

тура

Характеристи-

ки проекта

Функциональная

Матричная

Проектно-целевая

слабая

сбалансированная

сильная

Полномочия

Руководителя проекта

Крайне

незначительные

Ограниченные

От слабых

до средних

От средних

до высоких

От высоких

до неограниченных

Доля организационных ресурсов, задействованных

для выполнения проекта

Практически 0%

От 0% до 25%

От 15 до 60%

От 50% до 95%

От 85% до 100%

Роль Руководителя проекта

Временная

Временная

Постоянная

Постоянная

Постоянная

Обычные названия

Руководителя проекта

Координатор/Лидер

проекта

Координатор/

Лидер проекта

Проект-менеджер/

Руководитель

проекта

Проект-менеджер/

Руководитель

программы

Проект-менеджер/

Руководитель

программы

Статус команды проекта

Временный

Временный

Временный

Постоянный

Постоянный




Рисунок Б.16 – Пример «гибридной» организационной структуры — «частичная» матрица



Рисунок Б.17 – «Смешанная» проектно-функциональная организационная структура

^ Органистические структуры



Механистические структуры
Рисунок Б.18 – Классификация организационных структур в пространстве адаптивности
Таблица Б.5. Сравнение органистических и механистических организационных структур


Механистические

Органистические

Общие характеристики

Узкий фронт работ исполнителей

Широко определенные должностные обязанности

Большое количество подробных правил и процедур

Небольшое количество общих указаний

Четкая ответственность

«Размытая» ответственность

Иерархический принцип организации

Организация, основанная на перекрестных связях

Объективная система вознаграждения

Субъективная система вознаграждения

Объективные, формальные критерии отбора сотрудников

Субъективные критерии отбора

Официальность и обезличенность

Неформальность

Условия применения

Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды

Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды

Цели заранее известны и неизменны

Цели размыты и динамично изменяются

Структурируемость задач и проблем

Низкий уровень структурируемости задач и проблем

Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов

Невозможность использовать четкие измерители результатов

Работники реагируют на материальные поощрения

Работники мотивированы сложными потребностями

Власть понимается юридически

Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных



Механистические структуры

Рисунок Б.19 – Организационные структуры в двумерном пространстве «направление интеграции — уровень структуризации»
Таблица Б.6 – Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта




Рисунок Б.20 – Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами


Рисунок Б.21 – Традиционная модель организационной структуры


Рисунок Б.22 – Пример изображения горизонтальных (проектных) связей в традиционной модели организационной структуры



^ Органы управления организацией

Укрупненные

функции управления

компании

Генеральный директор

Коммерческая служба

Финансово-экономическая служба

Служба маркетинга и проектов

Служба генерального директора

Служба инфраструктуры

Служба внешней структуры

ГД

КС

ФЭС

СМП

СГД

СИ

СВС

1. Организация системы управления 1.1. Формирование и совер­шенствование органи­зационной структуры управления компании

!

МР

МР

МР

РПОХАКТ

МР

МР

1.2. Проектирование про­цессов управления (технология) и автоматизация

И

М

МС

М

ЯПОХАКТ

МТ

М

2. Управление персоналом 2.1. Комплектование и подготовка персонала

Я

МТ

МТ

МТ

ПОХАКТ

МТ

МТ

2.2. Формирование системы зарплаты и стимулиро­вания труда

Я

М

М

М

ПОХАКТ

М

М

2.3. Организация и создание условий труда

ЯА

М

М

М

ПТК

ТОХ

Т

Условные обозначения:

! — участие в принятии коллегиального решения с пра­вом решающего голоса;

Р — участие в принятии коллегиального реше­ния;

Я — единоличное принятие решения;

П — планирование выполне­ния задачи;

О — организация выполнения задачи;

X — координация выполнения задачи;

А — активизация выполнения задачи;

К — конт­роль выполнения задачи;

М — подготовка материалов, необходимых для решения задачи;

Т — выполнение задачи.
Рисунок Б.23 – Фрагмент матрицы разделения административных задач управления


Рисунок Б.24 – Пример схемы организации процесса



Рисунок Б.25 – Фрагмент сетевой матрицы

Основы управления проектом

Похожие:

2 Организационная структура управления проектом Приложение Б iconТема организационная структура управления проектом (2 ч)
Общие принципы построения организационных структур управления проектами, последовательность разработки и создания (20`)
2 Организационная структура управления проектом Приложение Б icon6. Информационная система и программное обеспечение управления проектом...
Тема Информационная система и программное обеспечение управления проектом Приложение Е
2 Организационная структура управления проектом Приложение Б icon3. Организационная структура управления на основе рынков
Общие требования к управлению организацией (лондонский институт управления маркетингом)
2 Организационная структура управления проектом Приложение Б icon4. Методы управления проектом Приложение г рисунок Г. 1 Фрагмент сети «вершина-работа»
Тема Методы управления проектом Приложение г рисунок Г. 1 Фрагмент сети «вершина-работа»
2 Организационная структура управления проектом Приложение Б icon2 Вопросы деятельности, подлежащие автоматизации
Организационная структура управления санаторно-оздоровительного комплекса «Анапа-Нептун»
2 Организационная структура управления проектом Приложение Б iconОсновные факторы внутренней среды
...
2 Организационная структура управления проектом Приложение Б iconТемы контрольных работ по дисциплине «Инвестиционный анализ»
Функции бизнес-плана, как инструмента управления проектом. Структура бизнес-плана
2 Организационная структура управления проектом Приложение Б iconМетодические указания по теме семинара 2 (медицинское обеспечение...
Организационная структура и основные задачи органов управления медицинской службы гражданской обороны
2 Организационная структура управления проектом Приложение Б iconОрганизационная структура ОАО «Минскдрев»

2 Организационная структура управления проектом Приложение Б iconТематика контрольных работ по дисциплине международное
Организационная структура, направления и формы деятельности Генеральной Ассамблеи ООН
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница