Тема организационная структура управления проектом (2 ч)


Скачать 219.48 Kb.
НазваниеТема организационная структура управления проектом (2 ч)
Дата публикации16.02.2014
Размер219.48 Kb.
ТипДокументы
vb2.userdocs.ru > География > Документы



Тема 2 Организационная структура управления проектом

Слайд

ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ (2 ч)
2.1 Общие принципы построения организационных структур управления проектами, последовательность разработки и создания (20`).

2.2 Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта (10`).

2.3 Организационная структура и содержание проекта (20`).

2.4 Организационная структура и окружение проекта (10`).

2.5 Современные методы и средства организационного моделирования проектов (20`).
Слайд

^ 2.1 Общие принципы построения организационных структур управления проектами, последовательность разработки и создания (20`).
Основные понятия

Принцип.

Организационная структура.

Функциональные связи.

Организационное про­ектирование.

Штатное расписание.

Положения о структурных подразделениях.

Должностные инструкции.

Методические инструкции.

Требования к персоналу.

График проекта.

Бюджет проекта.

^ Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под орга­низационной структурой обычно понимается совокупность эле­ментов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (администра­тивно-функциональные), по которым протекают административ­ные процессы принятия решений, либо горизонтальные (техно­логические), по которым протекают процессы выполнения ра­бот. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близ­ком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание орга­низационной структуры является, с одной стороны, ответствен­ной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структури­руемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих доста­точно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание орга­низационной структуры управления проектами.

Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопре­деленный характер, можно выделить несколько принципов, при­верженность которым обеспечивает создание эффективной орга­низационной структуры проекта.
Слайд

Общие принципы построения организационных структур уп­равления проектами:

  • соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.

  • соответствие организационной структуры содержанию проекта.

  • соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

В связи с тем, что выбор и разработка организационной струк­туры управления проектом — сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное раз­решение которых приводит к созданию эффективной организа­ционной структуры проекта.

^ Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соот­ветствии с изложенными выше принципами.

При этом следует понимать: указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в ком­плексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организаци­онной структуры должен осуществляться в соответствии с об­щей системой этих критериев.

Слайд

Обобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации показана на рис. Б.19.

Слайд

Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой орга­низационной структуры по содержанию и уровню структуриза­ции от системы взаимоотношений участников проекта, выража­емой в схеме организационной структуры. Такая зависи­мость представлена в таблице Б.6.

В таблице с помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно использовать при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.

Так, для «выделенной» структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что «выделенная» структура функционирует практически ав­тономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной интеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто с помощью как функциональной, так и проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высо­кий уровень структуризации (формализации) деятельности. В слу­чае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.

«Управление по проектам» требует тесной координации дея­тельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матрич­ные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Требуемый уровень структуризации при этом обычно не выше среднего.

«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью орга­низует деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух рав­нозначных участников проекта, структура которых может быть любой. Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который не предъявляет особых требований к из­менению структур участников. Но для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требу­ются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения пол­номочий и ответственности двух не всегда согласных друг с дру­гом участников.

Схема «управление за заказчиком» предполагает большее ис­пользование вертикальных структур. Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регу­лярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вер­тикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту.

В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесооб­разно использовать в большей степени горизонтальные органи­зационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой».

В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить интеграцию между ними под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распреде­ление прав и ответственности между ними. Для этих целей при­годны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как фун­кциональную с элементами посредников или команд. Это осо­бенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной ин­теграции деятельности по проекту.

Слайд

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование. Которое заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно вклю­чает в себя следующие документы:

  • организационная структура проекта (графическое изобра­жение структурных единиц);

  • штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

  • положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;

  • методические инструкции, технологические карты процес­сов и пр. (формализованное описание технологии выполне­ния процессов);

  • требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);

  • график и бюджет проекта.

Слайд

На основе этой документации можно переходить к непосред­ственному подбору персонала, обучению и организации его дея­тельности по проекту.

Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры управления проектом мож­но представить в виде четырех блоков (рис. Б.20).

^ В каждом конкретном случае данная общая последовательность может приобретать, в силу неповторимости каждого проекта, свои специфические технологии.
Слайд

^ 2.2 Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта (10`)
Основные понятия

Вид оргструктуры.

Заказчик.

Генеральный подрядчик.

Инвестор.

Управляющая компания (фирма).

^ Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной струк­туре проекта.

Слайд

«Выделенная» организационная структура

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную орга­низационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структу­ру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, про­ектной структурой. При этом, если планируемый проект представ­ляется разовым для «материнской» организации, возможны вари­анты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» органи­зации) проектной структуры. Если же предприятию прихо­дится регулярно осуществлять различного рода проекты, требу­ется более глубокая интеграция «материнской» и проектной струк­тур. Последний вариант организации проекта называется «управ­ление по проектам» (management by project).

Схематически «выделенная» организационная структура управ­ления проектом изображена на рис. Б.1.

Такая «выделенная» организационная структура создается ис­ключительно для одного проекта, после реализации которого лик­видируется. Основные организационные ресурсы для нее — ре­сурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвра­щаются в «материнскую» организацию. Этот тип организацион­ной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю»), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, вза­имодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

Слайд

«Управление по проектам»

В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, по­стоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проек­тов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно. Схема «управления по проектам» изображена на рис. Б.2.

Слайд

«Всеобщее управление проектами»

При такой схеме организационная структура проекта и «мате­ринской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «мате­ринской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организа­ции могут быть общими и использоваться совместно. Если дея­тельность «материнской» организации полностью состоит из де­ятельности по управлению проектами, возникает организацион­ная структура «всеобщего управления проектами», изображенная на рис.Б.3.

Слайд

Описанные выше 3 типа организационных структур («выде­ленная», «управление по проектам» и «всеобщее управление про­ектами») применяются в следующих случаях:

  • генеральным подрядчиком проекта является одна органи­зация, которая берет на себя функции по управлению про­ектом и выполняет все, либо основную часть работ по реа­лизации проекта;

  • заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором яв­ляется одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными под­разделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продук­ции заказчиком может выступать отделение сбыта, гене­ральным подрядчиком — отделение производства и проек­тирования, а инвестором — отделение развития или пред­приятие в целом).

Слайд

«Двойственная» (dual) организационная структура

Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает т. н. «двойствен­ная» (dual) организационная структура управления проектом (рис. Б.4).

«Двойственная» организационная структура управления про­ектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного коми­тета по управлению проектом, в котором представлены обе орга­низации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в сущест­вовании двух руководителей проекта от обеих организаций, име­ющих полномочия по совместному принятию решений (см. при­меры).

Слайд

«Двойственная» организационная структура применима в сле­дующих случаях:

  • заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одина­ково большое значение в процессах принятия решения, про­текающих в системе управления проектом, либо выполня­ют работы одинаковой важности;

  • существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проек­та и принимающих активное участие в реализации проекта.

«Сложные» организационные структуры

В случае участия в проекте более двух различных организа­ций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновид­ности:

Слайд


  • управление проектом реализует заказчик (рис. Б.5);

Слайд



  • управление проектом реализует генеральный подрядчик (рис. Б.6).

Слайд



  • управление проектом реализует специализированная управ­ляющая фирма (рис. Б.7).

В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организа­ционная структура проекта при этом формируется заказчиком. Орга­низационные ресурсы для управления проектом выделяются заказ­чиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление — функция генерального подряд­чика» заказчик передает функции управления генеральному под­рядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по уп­равлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для вы­полнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляю­щей фирме, специализирующейся исключительно на управле­нии проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает органи­зационную структуру управления проектом и реализует управле­ние, при этом не выполняя никаких работ по проекту и переда­вая их для реализации подрядным организациям. Такая схема мо­жет иметь следующую разновидность: управляющая фирма пере­дает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может при­влекать к выполнению отдельных комплексов работ субподряд­ные организации (рис. Б.8).

Слайд

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдель­ные функции по управлению проектом, но доминацией в систе­ме управления обладает управляющая фирма.

Приведенная в настоящем параграфе классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимо­действия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участни­ками.
Слайд

^ 2.3 Организационная структура и содержание проекта (20`)
Основные понятия

Функциональная оргструктура.

Матричные оргструктуры.

Проектно-целевые оргструктуры.

Дивизиональные структуры.

Смешанные (гибридные) организационные структуры

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разде­ления труда, закладываемого в организационной структуре.

Слайд

Функциональная организационная структура

Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам — функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организаци­онной структуры представлен на рис. Б.9.

Слайд

Общие преимущества и недостатки функциональной органи­зационной структуры представлены в таблице Б.1.

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить гори­зонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить от­рицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффек­тивность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффек­тивности выполнения процесса в целом.

Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной ин­теграции функциональных структур — посредники и команды.

Слайд

Посредники — это отдельные люди или группы людей, кото­рые облегчают взаимодействие между подразделениями. Приме­ром посредника может служить специалист по компьютерной технике.

Примером использования механизма посредника в ин­теграции проектной и «материнской» структур являются пред­ставители проектов в головном офисе всей компании (рис.Б. 10).

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда более двух подразделе­ний имеют потребность в координации, тогда вместо посредни­ков организуются команды. Такие команды создаются «над» име­ющимися функциональными связями и действуют как самостоя­тельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.

Слайд

Рисунок Б.11 иллюстрирует две команды внутри существую­щей функциональной структуры. Сплошная и пунктирные линии соединяют членов двух различных команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно под­чиняется своему функциональному отделу.
Слайд

Матричные организационные структуры

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же об­ладают ограниченной применимостью. Для полноценной гори­зонтальной интеграции на вертикальную функциональную струк­туру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру (рис. Б.12).

Слайд

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационно­го спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте пол­номочий руководителя проекта (или лица, ответственного за ре­ализацию, — не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организаци­онных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Слайд

На левом краю спектра (рис. 3.9) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональ­ную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. Последний мо­жет иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руко­водитель проекта имеет большие права и полномочия по управ­лению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех орга­низационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в силь­ной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функ­ционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой соб­ственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

Слайд

Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рисунок Б.13. Руководитель проекта 1 (РМ,) подчиняется руководителю про­граммы, который возглавляет также и другие проекты.

На проект 1 назначено 3 человека из отдела производства, «полтора» человека из отдела маркетинга, «полчеловека» из от­дела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и «полчеловека» из отдела кадров. Эти сотрудники работают в сво­их функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично — в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть: руководитель проекта опреде­ляет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руко­водитель определяет, кто будет назначен на проект и какие техно­логии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из большого представительства специалистов из про­изводственного и научно-технического отделов, проект 1 мо­жет представлять собой разработку и внедрение нового типа про­изводственного процесса. Проект 2 может быть разработкой но­вого продукта или исследованием рынка. Проект 3 — касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансово­го контроля. И во всех этих проектах специалисты из функцио­нальных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Слайд

Все виды матричных организационных структур имеют пре­имущества и недостатки, приведенные в таблице Б.2.

Слайд

Проектно-целевые организационные структуры

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся де­ятельность организации концентрируется на выполнении опре­деленного проекта (или программы как совокупности проек­тов), достижении определенной цели. При этом все другие струк­турные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомога­тельное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. (рис. Б.14). Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодейст­вуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

По сути, представленная на рис.Б.14 проектная организаци­онная структура является совокупностью нескольких параллель­ных функциональных структур. Они отличаются от обычных струк­тур тем, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти струк­туры носят временный характер.

^ Преимущества и недостатки проектно-целевых организацион­ных структур представлены в таблице Б.3.

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные ха­рактеристики такого использования представлены в таблице Б.4.

Слайд

Дивизиональные структуры

К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональ­ные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в на­правлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов това­ров. При этом они отодвигают функциональный принцип органи­зации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

Слайд

На рис. Б.15 представлена продуктовая дивизиональная струк­тура организации.

К числу таких структур можно отнести также:

  • структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);

  • региональные организационные структуры;

  • структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

Слайд

Помимо приведенных выше «чистых» организационных струк­тур, некоторое применение в управлении проектами находят т. н. «смешанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, некоторой известнос­тью обладают «частичные» матрицы (рис. Б.16).

^ Смешанные (гибридные) организационные структуры

Эта организаци­онная структура применяется в случае, если предприятие управ­ляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплек­сов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в про­екты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функци­ональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

Слайд

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими (рис. Б.17).

Такая организационная структура возможна в случае реализа­ции внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы исполь­зуют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент ини­циации проект представляет собой небольшую группу специалис­тов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающи­еся незадействованными подразделения и отдельные работники.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом. ^ Проект представляет собой совокупность целей, задач и результа­тов. Его содержание не всегда требует исключительно горизонталь­ной интеграции. Очень часто оно имеет функциональную структу­ру: например, если результатом проекта является создание не од­ного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточ­но однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму органи­зации, в виду циклического характера возникновения и сворачи­вания таких производств, каждый из них представляет собой имен­но проекты создания и освоения новых образцов товаров.
Слайд

^ 2.4 Организационная структура проекта и его внешнее окружение (10`)
Основные понятия

Континуум.

Уро­вень структуризации.

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает опре­деленные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть орга­низационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зави­сит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого докумен­тированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уро­вень структуризации». В принципе, может существовать функци­ональная иерархическая структура, которая по уровню структу­ризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Слайд

Тем не менее, различные организационные структуры в со­держательном аспекте тяготе­ют к различным уровням структуризации, что позволяет распо­ложить их в едином континууме «механистические—органистические» (рис. Б.18).

Слайд

Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и усло­вий эффективной применимости приведены в таблице Б.5.

Представленное выше разнообразие организационных струк­тур требует внимательности при их анализе и выборе наиболее адекватной для каждого конкретного проекта, чему и посвящен следующий параграф.
Слайд
^ 2.5 Современные методы и средства организационного моделирования проектов (20`)
Основные понятия

Иерархический граф

Матрица ответственности

Схема организации про­цесса

Сетевая матрица

Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур — иерархический граф. Организаци­онная структура до последнего времени изображалась исключи­тельно в виде модели, содержащей структурные единицы (долж­ности и отделы) и административные связи (рис. Б.21).

Слайд

Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управ­ления организацией. Административные процессы представляли собой основную деятельность по управлению организацией. В об­щем, вертикальное измерение являлось определяющим принци­пиальный облик организации. Такое явление сопровождалось доминацией вертикальных, административных организационных структур, которые использовались в том числе и для реализации проектов.

Слайд

Традиционные инструменты

В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на соответствующих моделях организаци­онных структур. Для моделирования и изображения горизонталь­ных связей используется огромное количество графических ин­струментов:

  • дополнительное изображение горизонтальных связей в клас­сической иерархической организационной структуре (рис. Б.22);

Слайд

  • матрицы ответственности (на рис. Б.23 представлена одна из модификаций матрицы ответственности — матрица раз­ деления административных задач управления);

Слайд

  • схемы организации технологических и управленческих про­цессов (рис. Б.24);

Слайд

  • сетевые матрицы (рис. Б.25) и многое другое.

Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отражают только отдельные аспекты деятельности организации и позволяют интегрировать всего два аспекта — горизонтальные и вертикальные связи.

^ Современный инструментарий

Для полноценного организационного проектирования также необходимы средства создания стоимостных моделей и инстру­менты динамического моделирования. Работа по созданию сто­имостных моделей систем управления, организационной струк­туры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономи­ческой эффективности организационных структур может про­водиться с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM (Activity based costing/Activity based management). В качестве инструмента для динамического моделирования пове­дения сложных организационных систем можно использовать ме­тодику CPN (Coloured Petri Nets). Эти и другие средства анализа, диагностики и проектирования современных организаций по­дробно описаны в специальной литературе

В настоящее время требования к оптимальным организацион­ным структурам становятся все более сложными и комплексны­ми, что вызывает появление все более совершенных инструмен­тов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и гори­зонтальные процессы, и информационную систему, и структу­ру целей и задач, и производственно-технологическую инфра­структуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организа­ции и управления ею.

Эффективность структуры управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разде­ления труда, но в большей степени от той системы коммуни­каций, которая закладывается в эту структуру. Система ком­муникаций определяется также множеством составляющих: по­токи и структура данных, программное обеспечение, аппарат­ное обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство ра­бочих мест. Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения. Основным инструментарием, используе­мым для этих целей, являются интегральные автоматизирован­ные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты.

Управление проектом

Похожие:

Тема организационная структура управления проектом (2 ч) icon2 Организационная структура управления проектом Приложение Б
Рисунок б – Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом
Тема организационная структура управления проектом (2 ч) icon3. Организационная структура управления на основе рынков
Общие требования к управлению организацией (лондонский институт управления маркетингом)
Тема организационная структура управления проектом (2 ч) icon2 Вопросы деятельности, подлежащие автоматизации
Организационная структура управления санаторно-оздоровительного комплекса «Анапа-Нептун»
Тема организационная структура управления проектом (2 ч) icon6. Информационная система и программное обеспечение управления проектом...
Тема Информационная система и программное обеспечение управления проектом Приложение Е
Тема организационная структура управления проектом (2 ч) iconОсновные факторы внутренней среды
...
Тема организационная структура управления проектом (2 ч) iconТемы контрольных работ по дисциплине «Инвестиционный анализ»
Функции бизнес-плана, как инструмента управления проектом. Структура бизнес-плана
Тема организационная структура управления проектом (2 ч) icon4. Методы управления проектом Приложение г рисунок Г. 1 Фрагмент сети «вершина-работа»
Тема Методы управления проектом Приложение г рисунок Г. 1 Фрагмент сети «вершина-работа»
Тема организационная структура управления проектом (2 ч) iconМетодические указания по теме семинара 2 (медицинское обеспечение...
Организационная структура и основные задачи органов управления медицинской службы гражданской обороны
Тема организационная структура управления проектом (2 ч) iconТема функции управления проектом (4 ч)
Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в...
Тема организационная структура управления проектом (2 ч) iconОрганизационная структура ОАО «Минскдрев»

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница