Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ


НазваниеКеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ
страница9/24
Дата публикации20.07.2013
Размер4.53 Mb.
ТипДокументы
vb2.userdocs.ru > Философия > Документы
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   24
Глава 12 Закон Юкона,

или Как стать более решительным

Я убежден, что к вопросу жесткости в переговорах практики относятся недостаточно серьезно. Как и с классиками литературы, которых чаще цитируют, чем читают, и чьи книги большинство населения знает только по экранизациям, о жесткости в перегово­рах чаще говорят, чем ее практикуют. Большинству знаком только вводящий в заблуждение голливудский имидж молодцов и девиц, воплощающих представления сценаристов о том, что такое жест­кость, несгибаемость и крутизна.

В этой главе я ратую за твердость и несгибаемость в отстаи­вании своей позиции — а не за так называемую жесткую манеру ведения переговоров, которая чаще всего оказывается напористым хамством. Позднее мы еще поговорим о такой показной жесткости и о том, как с ней бороться.

Жесткость — предмет непростой.

В обыденном представлении жесткость — обязательный атри­бут прирожденного переговорщика. Считается, что она у человека либо есть, либо нет. Как сказал мне один инструктор по «жестким продажам» в Австралии, «из уток невозможно сделать орлов».

Познакомьтесь: Джо. Ведущий торговый представитель фир­мы-производителя газированных напитков. Он ведет переговоры с крупнейшими торговыми сетями и наделен правом заключать сделки по той цене, которую считает наиболее подходящей в каж­дом конкретном случае.

Он продает миллионы банок газировки за раз. У его компании нет недостатка в серьезных конкурентах, и на Джо постоянно давят клиенты, пытающиеся сбить с цены пенни там и пенни тут. Ему бес­престанно пытаются внушить, что его конкуренты идут покупате­лям навстречу и что, если он не сделает того же, его товар исчезнет из крупных магазинов.

Смотреть, как он ведет переговоры в таких условиях, — урок настоящего профессионализма. Он не проявляет никаких эмоций, выслушивая плохие новости, угрозы или леденящие душу истории о том, что сделали или собираются сделать сети-покупатели с его брендом.

Говорит он очень мягким тоном, и умудряется одновременно кивать головой, слушая покупателя-оптовика, и улыбаться, произ­нося «нет» в ответ на очередное наглое предложение.

Судя по всему, тактика закупщиков «давить и жать, пока не за­пищит» с большинством поставщиков срабатывает.

Они вряд ли были бы крупнейшими ритейлорами, если бы не оказывались чаще правы, чем наоборот. Проблема лишь в том, что, пытаясь прижать Джо, они никак не могут добиться своего.

Джо знает, что, как только он начнет соревноваться со своими конкурентами за право быстрее сбить свою цену, он станет таким же середняком, как и они. И, что еще хуже, все вместе они начнут катиться вниз — туда, откуда кое-кто уже никогда не выберется.

К счастью, компания Джо считает, что необходимо поддержи­вать высокий статус и не зависеть от лояльности к ней той или иной торговой сети. Таким образом им удается поддерживать стойкий спрос на свой продукт — а где есть спрос, будет и пред­ложение. Если одна сеть не берет этот товар, его купят другие. К тому же менеджеры магазинов на местах не любят проигры­вать своим менее щепетильным конкурентам из-за отсутствия популярных продуктов, которые главный офис отказывается приобретать, — а потому у них есть стимул давить на свой главный офис, пока поставки не возобновятся.

Джо никогда не ведет себя так, словно он зависит от настроения закупщиков. Ведя переговоры, он никогда не забывает, что пред­ставляет крупную коммерческую структуру, а его товар пользуется устойчивой популярностью у потребителей.

Когда покупатели пытаются убедить его, что сбросить пенни с цены упаковки напитка абсолютно необходимо (в конце концов это их работа), Джо не забывает о том, что потребитель, покупа­ющий банку газировки для своей детворы, вряд ли делает это по­тому, что хочет сэкономить одну двенадцатую пенса на баночке. (Это при условии, что магазин «спустит» полученную скидку до уровня конечного потребителя, а не положит ее в банк как чистую прибыль — что более вероятно.) Истина состоит в том, что дети любят напиток его фирмы достаточно сильно для того, чтобы вы­клянчить у родителей баночку-другую.

Джо прекрасно осознает, почему потребители покупают напит­ки его компании. Это дает ему достаточно уверенности для того, чтобы не сломаться под яростным напором агрессивных закуп­щиков. Однако этого еще недостаточно для того, чтобы диктовать свои условия. Но такое понимание уже позволяет ему начинать переговоры с определенной степенью готовности.

Джо занимает твердую позицию в отношении своих цен, и его уступки минимальны. Если закупщик хочет получить скидку в один пенни за упаковку, то за это должен предложить Джо что-то взамен. Джо годами вырабатывал свой стиль общения, и боль-: шинство оптовиков знают, что напугать его непросто, однако это не мешает им время от времени пытаться это сделать.

Как поведете себя вы, когда покупатель прижмет вас класси­ческим категоричным заявлением «Так не пойдет»?

Сдадитесь ли вы или не станете поддаваться панике?

Ответ на этот вопрос отчасти касается только вас—вашего про­движения по служебной лестнице, материального благосостояния, да и вообще ощущения личного благополучия. Однако он представ­ляет интерес и для компании в целом, потому что многие ее сотруд­ники, для которых их благосостояние ничуть не менее важно, чем ваше для вас, зависят от умения переговорщика делать свое дело.

Что бы там ни думали ваши боссы о вас лично, можете быть уверены на все двести процентов, что они хотят видеть в вас следу­ющие качества: умение добывать для компании большие заказы и умение не сгибаться под давлением агрессивных оптовиков.

Каждый пенни, который вы без всякой борьбы сбрасываете с цены упаковки, это деньги, которые уже не пойдут на очередное увеличение зарплаты ваших боссов — а может статься и так, что ни зарплаты, ни рабочего места у них не останется. В убыточной ком­пании никто не может быть в выигрыше, а каждый шаг, который вы делаете в ценовых уступках, — это еще один шаг по направлению к банкротству.

Не утешайте себя тем, что потерянный вами пенни—это не сто­ящая упоминания мелочь. Отдел перевозок потеряет свой пении на ремонте машин, цеха уступят пенни на зарплате, бухгалтерия доба­вит к потерям свой пенни, списав безнадежные долги, и т. д.

Никому при этом и в голову не придет, что такие шаги могут хоть как-то повлиять на благополучие компании. Они действитель­но ничего не значат—взятые по отдельности. Однако в сумме при­вычка сорить мелкой монетой может привести вашу компанию к банкротству.

Конечно, если бы переговорщики делились только на два лагеря — «жесткие» и «мягкие», то и выбор не представлял бы проблем.

Исследования показывают, что жесткость (определяемая как умение предъявлять жесткие требования и твердо их придерживать­ся) обычно выигрывает у мягкости (свойственной людям, которые и гусиного шипения боятся) в ситуации переговоров (точнее, в экспе­риментальном моделировании переговорных процессов).

Что же показывают эксперименты, когда на «жесткие» требо­вания одной стороны другая отвечает жесткостью? (Замечу, что результаты этих экспериментов отличаются поразительным пос­тоянством.)

В двух словах: жесткость окупается! А вот мягкая реакция на жесткое начало переговоров — худшая услуга, которую професси­онал может себе оказать.

Вы явно не в ладах с реальностью, если рассматриваете жест­кую позицию другой стороны как свидетельство ее щедрости.

И вы невероятный оптимист, если надеетесь в такой ситуации получить что-то на условиях, выгодных для вас.

Целый ряд экспериментов показал, что переговорщики, на­чинавшие с завышенных требований (что в экспериментах опре­делялось как жесткость) и столкнувшиеся с жестким ответом на них, в свою очередь реагировали смягчением заявленных началь­ных условий. Экспериментаторы сделали из этого соответству­ющий вывод: жесткость приводит к смягчению позиции другой стороны.

В этом главный смысл жестких действий: они провоцируют ответную мягкость. Исследователи данной проблемы рекоменду­ют: столкнувшись с жесткостью другой стороны, отвечайте еще большей жесткостью до тех пор, пока партнер-оппонент не станет более податливым.

Надеюсь, теперь вы понимаете, почему критики подобной модели переговоров — «действуй жестко, и оппонент станет "мягче"» — качают головами: это ведь гарантированный рецепт для того, чтобы загнать переговоры в тупик! И не менее важный момент: будут ли соглашения, достигнутые с помощью такой стра­тегии, действительно наилучшим, на которые могли бы рассчи­тывать жесткие переговорщики?

Эксперименты показали, что, если вы занимаете жесткую по­зицию (как, например, Джек с его «ягуарами»), другая сторона, как правило, смягчает свои требования. Еще более очевидна противо­положная истина: если вы начинаете с неожиданно мягких требо­ваний, другая сторона, скорее всего, пересмотрит свои ожидания, передвинув их планку вверх, а не вниз.

В этом-то и заключается опасность добровольных уступок. Если вы действуете мягко и делаете односторонние уступки, другая сто­рона будет требовать все большего. Подкармливая волка, невоз­можно удовлетворить его аппетит — он будет требовать еду снова и снова, как только поймет, что от вас ее можно добиться.

Насколько часто переговоры заходят в тупик из-за того, что вы занимаете жесткую позицию? Заранее этого не может знать никто. (Если вы считаете, что можете точно рассчитать вероятность тако­го события, то вас ждет приятный сюрприз: Нобелевская премия и $1 млн наличными!)

То, что вероятность зайти в тупик в случае жесткой позиции, выше, нежели в случае мягкой, — несомненно. Вы наверняка за­ключите меньше сделок, но практическая проблема для вас заклю­чается в следующем: получите ли вы больше от меньшего количес­тва контрактов с более высокой ценой, чем от большего количества менее стоящих сделок? Пять контрактов по £12 ООО каждый—луч­ше, чем семь договоров по £7 ООО, а если число попаданий больше, чем пять из семи, то арифметика тем более в вашу пользу.

Хочу, однако, заметить, что в данной главе для меня главное не экспериментальные доказательства и не истории из жизни моих знакомых. Я вовсе не хочу подталкивать вас к тому, чтобы вести себя жестко (или, наоборот, мягко). Я ничего не говорю ни о со­держании ваших требований, ни о манере, в которой вы будете предъявлять их другой стороне.

Мне хотелось бы сконцентрироваться на гораздо более важном моменте — на вашей решительности. Переговорщики так часто путают манеру ведения переговоров с решительностью, что про­блема «жесткости — мягкости» стала источником колоссальных недоразумений и массы серьезнейших ошибок.

Необходимость быть «крутым» переговорщиком — еще один из мифов того же калибра, что и миф о добровольных уступках.

Вернемся к нашему Джо. Он очень далек от традиционного об­раза грозного «крутого парня». Говорит он негромко и никогда не раздражается при попытках давить на него — даже когда давить пытаются не самым вежливым образом.

Когда Глория Близорукинг, главный закупщик огромной сети продуктовых магазинов в Великобритании, закатывает Джо одну из своих знаменитых истерик и угрожает убрать «Кола Поп» с по­лок, если ей тут же не сбросят пенни с упаковки, у Джо не начинают трястись руки от страха, и он не отвечает Глории в том же тоне (у него даже не возникает искушения это сделать). Он просто улыба­ется и говорит: «Нет».

Дело в том, что жесткость Джо — это не агрессивность поведе­ния или запугивание, как у Глории и множества ей подобных. Его жесткость — это твердость позиции и решительность. Его трудно заставить отступить. Он не теряет мужества. Он не сникает, стол­кнувшись с давлением и угрозами, но всегда готов внимательно выслушать все аргументы покупателя и детально их обдумать.

Джо не прет напролом и никого не запугивает. Но характер у него железный. Он знает, как некоторые оптовики любят разыгры­вать свою партию. Поэтому Джо оставляет все их «крутые» сцены без комментария.

Он просто улыбается и говорит: «Нет».

игра по китайским правилам

Китайцы пригласили всемирно известную европейскую фирму, производителя нефтедобывающего оборудования на переговоры о поставках необходимой техники для своей пока еще маломощной, но динамично развивающейся мор­ской нефтедобычи.

Китайская сторона, заинтересованная в разработке своих ресурсов и использующая для этого западную тех­нологию, жестко отреагировала на цены, назначенные европейцами.

Получив цифры о стоимости оборудования и услуг ком­пании на три года, китайцы потребовали, чтобы эта же сум­ма покрыла дополнительные статьи.

Среди таких дополнений были и весьма дорогостоящие: бесплатное обучение китайских специалистов, бесплатные оперативные инструкции для специализированного обору­дования, множество запасных частей и складских помеще­ний и т. д. Среди прочего они настаивали на европейских расценках за проживание специалистов компании в Китае. Китайцы требовали той же оплаты в день, которую брали с них во время их поездок в Европу. Это уже был некоторый перебор, потому что уровень жизни и соответственно цены в Европе значительно выше.

Европейские переговорщики бились изо всех сил, отста­ивая рентабельность проекта для себя. При этом они пос­тоянно жаловались, что, когда они шли в чем-то на уступ­ки, китайцы не делали встречных шагов. Все происходило с точностью до наоборот. Китайцы воспринимали ходы типа «разделим расходы пополам» как стимул еще жестче прида­вить европейцев.

Между тем все средства избежать подобной ситуации были в руках европейцев. Им нужно было завысить свои цены еще до начала переговоров, не делать ни единой уступ­ки, не получая чего-то взамен, избавиться от иллюзий типа «игры по правилам» и «дележки расходов пополам», с ходу отвергать любые уловки с «дополнительными статьями» и, наконец, просто «пересидеть» своих оппонентов. В конце концов китайцам нефтедобывающая техника была гораздо нужнее, чем европейцам — контракт на работы в Китае.

не забудьте, у них есть выбор!

Игорный бум в Соединенных Штатах побудил влас­ти Нью-Джерси попробовать снять кое-какие пенки с того денежного потока, который водопадом обрушился на Лас- Вегас. Они пригласили специалистов игорного бизнеса, что­бы открыть заведение на территории своего штата.

Кое-кто из местных жителей воспринял это как ниспос­ланный небом шанс нагреть руки на новом Клондайке.

В своем ажиотаже один домовладелец зашел слишком далеко.

Его небольшой двухэтажный кирпичный дом занимал часть площади, на которой группа компаний Penthouse хо­тела построить казино. Хозяин потребовал за свой дом два

с половиной миллиона долларов и отказался даже обсуж­дать вопрос о снижении цены.

У переговорщиков всегда есть выбор — они могут ска­зать «нет». Что в данном случае и произошло.

Penthouse отказался от переговоров. Казино было по­строено вплотную к границам домовладения. При этом игор­ный дом возвышался над жилым строением на семь этажей с трех сторон, оставляя жильцам «вид» на проезжую часть.

Сколько бы ни стоил дом до переговоров (тысяч семьде­сят?), сейчас он стоит намного дешевле. Да и купят-то его разве что как диковинку...

Занять мягкую позицию перед лицом давления и угроз — яв­ная ошибка, потому что подобный шаг — лишь начало в процессе бесчисленных уступок и развития в человеке бесхребетности. Сна­чала мягкотелые люди убеждают себя, что, играя мягче (читай: с меньшей выгодой для себя), они получат контракт, который мог бы достаться конкурентам. Затем они постепенно свыкаются со своим зависимым положением, съеживаясь от страха и хватаясь за сердце всякий раз, когда им кажется, что переговоры могут зайти в тупик.

Естественно, тем самым они непроизвольно обнаруживают свое отношение к происходящему—и другая сторона очень быстро учится использовать их страх. Оппонент тут же непомерно завы­шает свои требования. Рано или поздно все кончается тем, что все сделки наших «мягких» переговорщиков финишируют на самой нижней черте доходности — а то и ниже этой черты.

трагедия в маколе

Экономика Ганы переживала тяжелые времена, и эконо­мические потрясения привели к военному перевороту. Во­енные руководствовались самыми благородными побужде­ниями, но экономически они были абсолютно безграмотны. Видянехваткупродовольствияи бешено растущие цены, они избрали древний, как мир, метод: прямое вмешательство.

Этот метод не срабатывает никогда. Военные попыта­лись объяснить нехватку товаров дефицитом, созданным черным рынком. Они предприняли суровые меры про­тив контрабандистов, установили жесткий контроль над ценами. Кончилось все тем, что озверевшая толпа отправи­лась громить рынок Макола в Аккре.

Разъяренные люди подожгли рынок, разогнали тор­говцев — и вернулись домой такими же голодными, как и прежде.

Запугав тех людей, которые единственные могли обес­печить продовольствием Гану, правительство еще более усугубило проблему с продуктами. Если бы торговцам поз­волили располагать своими прибылями, если бы военные отменили все законы против контрабанды, если бы воен­ные сняли контроль над ценами — иными словами, если бы они все сделали наоборот, — то Гану вскоре удалось бы накормить.

Почему? Все объясняет человеческая природа. Если людям выгодно проявить активность, они всегда ее про­явят. Если же при этом они доставят еду в голодающую страну, то тем самым помогут народу больше, чем лю­бая другая группа людей. Соседствующий с Ганой Кот- д'Ивуар не вводил никаких жестких законов о ценах на продовольствие. Потому-то там и не возникло таких пе­ребоев с продуктами и такого голода, который власти в Гане создали своими собственными усилиями.

Если покупатель становится все податливее, то далее события развиваются почти сверхъестественным образом: толпы «крутых» продавцов словно магнитом притягиваются к его офису—каждый

с дюжиной жестких предложений под мышкой. Слухи уже дошли до всех. Почему?

Потому что вы своим поведением порождаете не себе подоб­ных, а противоположный вам тип.

Как проявляется жесткость в суровых условиях переговоров, когда крик души «Мамочка, забери меня отсюда!» не срабаты­вает?

Жесткие переговорщики решительны. Если они сталкиваются с жестким оппонентом, они либо встречают его лицом к лицу, либо заводят переговоры в тупик. Они не отказываются от жесткости ценой сдачи собственных позиций.

Жестких переговорщиков тупик пугает куда как меньше, чем их мягкотелых коллег. Их главная цель в том, чтобы заключенная сделка как можно больше соответствовала их ожиданиям, а не в том, чтобы заполучить хоть какую-то сделку любой ценой.

Если вы не можете отказаться от сделки, которая заключает­ся на невыгодных для вас условиях, то психологически вы уже на полпути к тому, чтобы в будущем согласиться на любые условия,! которые вам предложат.

Я уже говорил, что в переговорах нужно вести себя как Скрудж, а не как святой Франциск Ассизский. В прочих сферах человеческих контактов верным, возможно, будет противопо­ложное утверждение. Но переговоры — процесс уникальный; Здесь важно помнить, что переговорщики, не сгибающиеся пе-| ред лицом угроз и грубого напора, в результате приносят пользу не только себе. Те, кто целит не в звезды, а в верхушки деревьев,? никогда не отрываются от земли — а вместе с ними внизу оста­ется масса народу.

Много лет назад, когда я еще был мальчишкой, мой дед раз­влекал меня рассказами о своих поисках золота в Канаде до Пер­вой мировой войны. Это были незамысловатые бесхитростные истории, потому что и жизнь там была незамысловатой, тяжелой и полной трудов.

Среди североамериканских старателей популярен был гордый фатализм, и дед частенько читал на память стихи, точно уловив­шие дух места и времени. Они стоят того, чтобы включить их в эту главу:

Таков он, закон Юкона: Здесь твердость законом зовется. Слабые сгинут быстро, Но сильный всего добьется1.

Всегда помните «закон Юкона», готовясь к переговорам. Он поможет вам обрести силу духа и не отступить от поставленной цели тогда, когда вы будете смотреть в холодные стальные глаза оппонента, уверенного в том, что заранее знает вам цену.

комментарии к тесту на самооценку № 12

  1. а) Однозначно лучший первый ход. Миллион упаковок озна­

чает множество довольных покупателей, которых сеть ги­пермаркетов не захочет разочаровать. Сова это сразу бы поняла.

    1. Только в том случае, если вы хотите, чтобы цену вашего то­вара сбивали каждую неделю, причем вам, Ослу, платили бы независимо от результатов.

    2. Проглядывает Овца. Заставьте оппонента потрудиться, что­бы получить скидку.

  1. а) Нет. Вы переговорщик или приемщик заказов? Но уж во

всяком случае вы — Овца.

    1. Гораздо лучше. Очень убедительный первый ход Совы.

    2. Неужели и впрямь невозможно? За хорошую цену возмож­но все и для всех, кроме Ослов.

    3. Вы явно безработный пилот-камикадзе (и заслуживаете того, чтобы стать безработной Овцой). Если вы отказыва­етесь воспользоваться возникшей у покупателя благодаря вашим конкурентам проблемой, о которой он сказал сам,

то у вас нет ни одного шанса выжить, когда эти конкуренты возобновят поставки, а закупщику не будете нужны ни вы, ни ваша разовая скидка!

3. а) Нет. Трусливая сдача позиций, за которую вы всю свою же­натую жизнь смиренно, как и подобает Овце, будете оправ­дываться перед своей супругой.

      1. Хорошо. Начинайте обсуждать максимально длительный отпуск, если придется, сокращайте его в процессе. Босс рано или поздно оценит вашу уверенность в себе. Ход очень ум­ного Лиса.

      2. Слабо. Такую Овцу босс дожмет до того, что ей останется только провести уик-энд в пригородном мотеле.

Глава 13

Прежде чем прыгнуть...

Это третий сценарий переговоров, в работе над которым вы на практике примените полученные знания. Прочитайте сценарий несколько раз, делая для себя пометки любым удобным для вас способом.

Затем подумайте, что бы вы посоветовали компании «Доставка на дом» в ее подготовке к переговорам с компаниями «Молоко к столу» и «Парное домашнее» о контрактах на поставки. Подумайте, как сформулировать стратегию переговоров, помня обо всем, что уже прочитали в главах 1-12 и, конечно, прислушиваясь к тому, что подсказывает вам ваше чутье. •

Прочитайте сценарий несколько раз, делая для себя пометки любым удобным для вас способом. Затем подумайте, как бы вы подготовились к встрече с компьютерной фирмой Zeugma и как сформулировали бы свое предложение, помня обо всем, что уже прочитали в главах 1-7 и, конечно, прислушиваясь к тому, что под­сказывает вам ваше чутье.

Однако не нужно изобретать несуществующие «факты» сцена­рия, чтобы решить дело так, как удобно вам. Если чего-то в сце­нарии нет, значит, и не будет. Просто придерживайтесь сюжета и готовьте свои ответы, основываясь на нем.

Приятного вам развлечения — и удачи!

сценарий переговоров № 3 (тест № 13): прежде чем прыгнуть...

Предприятие «Молоко к столу» владеет несколькими мо­лочными фермами, поставляя молоко в бутылках компании «Доставка на дом» — развозчику молока, чьи многочислен­ные клиенты живут в восточном пригороде Бристоля. Кроме того, «Молоко к столу» поставляет свою продукцию фирме «Братья Уокер», основным конкурентам «Доставки на дом».

Компания «Парное домашнее», получающая молоко прямо со своих ферм, решила войти на рынок поставок мо­лока в Бристоле. Они предложили «Доставке на дом» свой товар по цене на три пенса за литр дешевле, чем нынешняя цена «Молока к столу». «Парное домашнее» уже напрямую доставляет небольшие объемы своей продукции потребите­лям в некоторые сельские поселения к востоку от Бристоля.

«Доставка на дом» серьезно подошла к предложению «Парного домашнего», поскольку опасается, что если она не примет это предложение, то «Парное домашнее» может сконцентрироваться на прямых поставках, став конкурен­том «Доставке на дом».

Однако «Парное домашнее» располагается в 21 миле к северу от пригородов Бристоля и в данный момент не в со­стоянии напрямую обслуживать живущих там покупателей. Для этого компании понадобилось бы построить холодиль- но-разливной комплекс поближе к Бристолю.

«Молоко к столу» заключило с «Доставкой на дом» экс­клюзивный контракт на поставки, однако его срок истекает через месяц. Сейчас «Молоко к столу» хочет возобновить этот контракт на три года по цене, которую предстоит обсудить.

У компании «Молоко к столу» есть склады в Бристоле, откуда «Доставка на дом» и забирает товар. Эти склады от­крыты с 4 часов утра, что позволяет «Доставке на дом» при­возить бутылки с молоком индивидуальным покупателям

и местным магазинам еще до 7 утра. Водители компании ус­певают вернуться за дополнительным грузом в случае, если спрос превышает предложение, — чего они не в состоянии были бы сделать, если бы им пришлось ехать 21 милю до завода «Парного домашнего».

Разница в цене «Молока к столу» и «Парного домашне­го» позволила бы «Доставке на дом» получать дополнитель­ный доход £3000 ежемесячно.

А теперь переходите к вопросам, чтобы попрактиковаться в ис­кусстве ведения переговоров, используя уже накопленный вами в ходе чтения книги опыт и собственные запасы здравого смысла. Как бы вы приступили к переговорам с «Молоком к столу» и «Пар­ным домашним»? Вы можете пользоваться записями, сделанными вами на отдельном листе бумаги, или короткими пометками на полях книги и выделенным в ней текстом.

И помните: Лисы жульничают в тестах с ходу и по собствен­ной инициативе, Овец приходится подталкивать к жульничеству, а Ослы вообще пропускают это упражнение. Совы дают свои ответы на все вопросы еще до того, как заглянут в мои комментарии.

вопросы к сценарию переговоров № 3

  1. В чем будет заключаться уязвимость позиции «До­ставки на дом», если она сменит поставщиков?

  2. Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Молоком к столу»?

  3. Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Парным домашним»?

  4. Как «Молоко к столу» может попытаться отстоять свой интерес в возобновлении контракта с «Доставкой на дом»?

13.5. Если компания «Молоко к столу» снизит цену, чтобы уравнять ее с предложением «Парного домашнего», то как она сможет объяснить «Доставке на дом» прежний уровень своих цен?

комментарии к сценарию переговоров № 3

13.1. В чем будет заключаться уязвимость позиции

«Доставки на дом», если она сменит поставщиков?

Уязвимые точки в переговорах — потенциальная угроза ком­мерческой рентабельности и жизнеспособности компании. Любой бизнес испытывает постоянное давление со стороны конкурентов, поэтому переговорщики должны обнаружить и исследовать уяз­вимые точки еще до разработки переговорной стратегии. В про­тивном случае избранная стратегия не поможет нейтрализовать уязвимые точки или даже сделает их еще более уязвимыми.

«Доставка на дом» озабочена тем, что если она не заключит контракт с «Парным домашним», то столкнется с конкуренцией в пригородах Бристоля, если «Парное домашнее» решит доставлять молоко напрямую.

«Доставке на дом» следует также подумать о том, что ее основ­ные конкуренты, «Братья Уокер», могут заключить сделку с «Моло­ком к столу» на схожих условиях — если «Доставка на дом» примет предложение «Парного домашнего». В этом случае ценовое преиму­щество, даваемое «Парным домашним», перестанет быть таковым, поскольку «Братья Уокер» смогут с большей легкостью добираться до клиентов «Доставки на дом». Ведь они будут использовать три го­родских склада «Молока к столу», в то время как «Доставке» придется добираться 21 милю до завода «Парного домашнего».

Весьма вероятно, что «Молоко к столу» не сложит руки и не пойдет покорно ко дну, если «Доставка на дом» и другие развозчики (вклю­чая «Братьев Уокер») переметнутся к «Парному домашнему». В этом случае «Молоко к столу» может решиться на прямой развоз молока в Бристоле и использовать для этого свои городские склады.

Если «Парному домашнему» удастся разорвать сотрудничество «Доставки на дом» и «Молока к столу», компания станет обладате­лем детальной информации о количестве молока, которое можно сбыть в пригородах Бристоля. Это даст ей возможность оценить коммерческую рентабельность выхода на рынок прямых поставок и учитывая неизбежные затраты на открытие собственного хо- лодильно-разливного цеха на месте. Вдобавок, если «Парное до­машнее» заключит договор на поставки молока «Братьям Уокер» в Бристоле, ее финансовые возможности для последующего входа на рынок прямых поставок возрастут.

«Парное домашнее» уже имеет ценовое преимущество перед «Мо­локом к столу» в 3 пенса за литр. Вполне вероятно, что для борьбы с конкурентами они смогут снизить цены еще больше. Таким образом, смена поставщиков делает «Доставку на дом» зависимой от намере­ний и действий «Парного домашнего». Это подразумевает и возмож­ность того, что, устранив «Молоко к столу» как конкурента, «Парное домашнее» может поднять цены для развозчиков-дистрибьюторов, атакуя их еще более низкими ценами на прямую доставку.

В меняющейся ситуации Доставка на дом» оказывается в весьма затруднительном положении из-за возникающих угроз. Однако уяз­вимость — не повод для паники. Распознать уязвимые точки — это первый шаг в выработке стратегии по их нейтрализации. Из того, что «Доставка на дом» уязвима в определенных моментах, не следует, что «Молоку к столу», «Парному домашнему» и «Братьям Уокер», основ­ному конкуренту «Доставки», не придется подсчитывать свои соотно­шения выгод и потерь. Ведь, каким бы ни было решение «Доставки к столу», остальные компании тоже становятся уязвимыми.

13.2. Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Молоком к столу»?

Предметом этих переговоров должна стать цена за литр молока. Если «Доставка на дом» сможет добиться скидки в 3 пенса за литр и тем самым получить £3000 дополнительного ежемесячного дохода, они смогут использовать часть его для того, чтобы по­лучить преимущество в цене для конечного потребителя перед своим главным конкурентом-дистрибьютором. Эта же скидка может понадобиться компании и для того, чтобы удержаться на рынке в том случае, если «Братья Уокер» переключатся на более низкие закупочные цены «Парного домашнего».

Отсюда следует, что в переговорах с «Молоком к столу» о но­вом контракте на поставки ключевым должен стать вопрос о ценах. Следует также настаивать на том, что пункт об эксклюзивности поставок должен быть пересмотрен. Это позволило бы «Доставке на дом» проявить гибкость в выборе поставщиков, в том числе со­трудничать с двумя поставщиками одновременно. Таким образом можно было бы сыграть на ценовой конкуренции между поставщи­ками — при условии, что переговорщики «Доставки на дом» будут упорны в своей решительности достичь поставленной цели.

«Доставке на дом» в ходе переговоров следует затронуть и сле­дующие вопросы?

  • выгодные для нее условия расчетов;

  • правила возврата товара;

  • совместные рекламные кампании и промоакции;

  • инвестиции «Молока к столу» в капитальные расходы «Доставки на дом» по развозу молока в бутылках (новые грузовики и т. д.).

У «Доставки на дом» может возникнуть искушение пойти на экс­клюзивный контракт с «Молоком к столу», чтобы исключить «Бра­тьев Уокер» как дистрибьюторов продукта «Молоко к столу». Этот аспект заслуживает серьезных размышлений, однако «Доставка» должна учитывать, что таким образом может подтолкнуть «Братьев Уокер» к союзу с «Парным домашним», что даст им выигрыш в цене по меньшей мере в 3 пенса за литр. В результате почти наверняка создастся острая конкурентная ситуация, хотя три склада «Молока к столу» дают им возможность ранней развозки и при необходимос­ти догрузки в течение дня. Если эти преимущества имеют только дистрибьюторы «Молока к столу», то эксклюзивность договора даст возможность «Доставке на дом» увеличить свою долю на рынке за счет «Братьев Уокер».

Повторимся еще раз: уязвимость — не повод для паники, и уж тем более не повод следовать всем доводам другой стороны.

13.3. Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Парным домашним»?

Если скидка в 3 пенса за литр — первое предложение «Парного домашнего», то «Доставка на дом» должна давить, добиваясь боль­шей скидки. Никогда не принимайте первого предложения!

«Доставка на дом» должна попытаться обеспечить свои интере­сы в возможных ценовых планах «Парного домашнего». Попытки «Парного домашнего» войти на рынок молочной торговли могут привести к ценовой войне с «Молоком к столу», поэтому «Доставка на дом» предпочла бы иметь возможность менять поставщика при любых сценариях выхода «Парного домашнего» на рынок.

Как минимум «Доставка на дом» захочет получить обязатель­ство «Парного домашнего» не поднимать цен на какой-то опреде­ленный период времени — или, что еще лучше, добиться пункта в контракте, гарантирующего, что движения цены возможны только в сторону удешевления (положение «только вниз» параграфа дого­вора о возможном пересмотре цен).

«Доставка на дом» может попытаться настоять на ценовой фор­муле, основанной на средних рыночных ценах. Это автоматически снизит закупочную цену, как только возникнет давление на их пос­тавщика со стороны конкурентов.

«Доставка на дом» должна быть заинтересована в неэксклюзив­ном контракте с «Парным домашним», который позволит делать закупки у конкурентов «Парного». При этом в договоре следует исключить пункт об обязательной закупке некоторого минимума продукции в течение определенного времени. Компания может также попытаться добиться от «Парного домашнего» обязательс­тва не поставлять молоко напрямую в Бристоль.

Здесь неизбежно должен возникнуть вопрос о планах «Парного домашнего» по строительству разливного цеха в Бристоле. При этом станет понятным и то, в какой степени компания «Парное домашнее» готова инвестировать в этот проект. Если такая готовность пока не просматривается, то «Доставка на дом» должна зацепиться за это, что­бы отказаться от предложения «Парного домашнего»—при условии, что переговоры с «Молоком к столу» продвигаются успешно.

Несмотря на уязвимые точки, возникшие из-за инициативы «Парного домашнего», «Доставка на дом» может сделать очень многое для защиты своих интересов.

13.4. Как «Молоко к столу» может попытаться отстоять свой

интерес в возобновлении контракта с «Доставкой на дом»?

Очевидно, что конкурентная угроза, исходящая от «Парного домашнего», вполне серьезна. Скидка 3 пенса за литр дает ощу­тимые выгоды клиентам-закупщикам «Молока к столу» (в случае «Доставки на дом» эти выгоды составят £3000 в месяц). Если «Мо­локо к столу» адекватно ответит на ценовые скидки «Парного до­машнего» (а дальнейшие скидки могут иметь место в будущем), то тем самым сократит свои доходы на количество, равное допол­нительным доходам дистрибьюторов, — классический вариант «игры с нулевым исходом». Не располагая точными цифрами рас­ходов «Молока к столу», мы не можем определить, в какой степе­ни компания способна отреагировать на ценовой вызов «Парного домашнего». Если «Парное домашнее» затеет ценовую войну, то это приведет как минимум к снижению цен на поставку молока в бутылках. Вопрос о том, дойдет ли это снижение до конечного потребителя или будет использовано как чистая дополнительная прибыль дистрибьюторами, остается открытым.

Переговорная позиция «Молока к столу» будет зависеть от ам­биций «Доставки на дом». Поставщики предпочли бы связать дис­трибьюторов эксклюзивным контрактом на минимум три года — а лучше на пять лет. Уступит ли поставщик эксклюзивное право про­давать его продукцию в Бристоле «Доставке на дом» (или, что тоже возможно, «Братьям Уокер»), не возобновляя контракт с одним из дистрибьюторов, — будет зависеть от тщательной оценки перс­пектив и возможных угроз, а также от того, что смогут предложить взамен «Доставка на дом» и «Братья Уокер».

«Молоко к столу» может согласиться на определение цены по формуле, увязывающей цену поставок с некоей средней цифрой в молочной промышленности—ретроспективно или с определенной задержкой. Компании следует отвергать любые неэксклюзивные контракты с дистрибьюторами и настаивать на высоком уровне обязательных минимальных закупок, чтобы предотвратить вмеша­тельство «Парного домашнего» (или любого нового поставщика) в период действия нового контракта.

Компании следует отстоять возможность самой выйти на рынок прямой доставки, используя свои склады в Бристоле как базу для снабжения новой сети. Ей стоит рассмотреть вариант прямых опто­вых поставок молока в большие магазины и на их склады, а также утвердить свое право прямого выхода на конечного потребителя для покрытия убытков. Такой шаг понадобится в том случае, если дистрибьюторы или их клиенты воспользуются услугами «Парного домашнего» и тем самым сократят объемы продукта, проходящего через склады «Молока к столу», до нерентабельного уровня.

Чтобы стимулировать интерес «Доставки на дом», компания «Молоко к столу» должна подумать о выделении низкопроцентных ссуд на приобретение дистрибьютором новых грузовиков, а также совместное с дистрибьютором участие в промоакциях в Бристоле. Самой лучшей позицией стало бы достижение взаимовыгодного соглашения с «Доставкой на дом».

13.5. Если компания «Молоко к столу» снизит цену, чтобы уравнять ее с предложением «Парного домашнего», то как она сможет оправдать перед «Доставкой на дом» прежний уровень своих цен?

Это извечная проблема для поставщиков, вынужденных реаги­ровать на снижение цен новыми игроками. «Доставка на дом», ко­нечно, будет довольна получить дополнительный доход от сделан­ной поставщиком скидки, но она обязательно возмутится, что ей скидки не предоставляли, пока в игру не вошла новая компания — «Парное домашнее». Дистрибьютор мог бы сделать вывод, что эти £3000 недополученных ежемесячных доходов просто перекачи­вались «Молоком к столу» на свои счета все последние три года (что составило за этот срок £108 ООО). «Доставка на дом» может задуматься и о том, какие дополнительные доходы станут возмож­ными для нее, если «Парное домашнее» снизит цены еще больше, а «Молоко к столу» будет вынуждено ответить тем же.

Это заведомо ставит «Молоко к столу» в уязвимую оборонитель­ную позицию. Если компания не отреагирует на снижение цен кон­курентом, то потеряет дистрибьюторов, а если отреагирует — ее дистрибьюторы будут возмущены тем, что якобы потеряли в про­шлом! Это похоже на ситуацию, когда работник требует у босса прибавки к зарплате, угрожая перейти в другую фирму. Если босс, чтобы удержать работника на месте, эту прибавку дает, то послед­ний теперь будет задаваться вопросом: почему же он «подорожал» сегодня и не «подорожал» вчера?

Аргументы «Молока к столу» могут строиться вокруг следую­щей темы: хищническая и демпинговая политика «Парного до­машнего» есть не что иное, как временный ход для того, чтобы выйти на рынок и устранить «Молоко к столу» как конкурента. После того, как эта
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   24

Похожие:

Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБизнес букс
К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ. — М.; Альпина Бизнес...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Дуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Франку Кельцу
Рождества. Было сырое хмурое утро: небо цвета грязного мела, дождь, зависающий мутной пеленой. Мой рейс приземлился с рассветом....
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ icon10 способов как стать гением / Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М
Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М.: 000 «Издательство act»: 000 «Из­дательство Астрель», 2002. 253 с: ил. (Библиотека практической...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconКнига I. Перевод с английского Роман Тихонов (главы 1-6) Наталия Рябова (главы 7-14) Пер с англ
Пер с англ под ред. А. Костенко. — К.: «София». М.: Ид «Гелиос», 2001. — 336 с
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЯлом И. Д. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы Пер с англ. А. Б. Фенько
Пер с англ. А. Б. Фенько. — М.: Независимая фирма «Класс», 1997. — 288 с. — (Библиотека психологии и психотерапии)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЖизнь 12-летнего школьника Барни Ива сложно назвать легкой. Год назад...
Гэвин Игл, а директриса мисс Хлыстер решила окончательно сжить его со свету. Как бы Барни хотелось забыть обо всем этом и пожить...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДжонсон Р. А. Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ
Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ. М.: "Когито-Центр", 2005. 317 с. (Юнгиан-ская психология)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconМинухин С., Фишман Ч. М63 Техники семейной терапии/Пер с англ. А. Д. Иорданского
...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБайярд Д. Ваш беспокойный подросток: Практическое руководство для...
Практическое руководство для отчаявшихся родителей: Пер с англ. — М.: Просвещение, 1991—224 с.: ил. —15вы 5-09-003407-9
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЭтот роман безоговорочно признают лучшей книгой Стивена Кинга и миллионы...
Убийство президента Кеннеди стало самым трагическим событием американской истории XX века
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница