Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ


НазваниеКеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ
страница6/24
Дата публикации20.07.2013
Размер4.53 Mb.
ТипДокументы
vb2.userdocs.ru > Философия > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24

^ 8.1. Какова ваша главная цель в сложившейся ситуации?

Ваш главный интерес состоит в том, чтобы сбои с выплатой зарплаты персоналу больше не повторялись. В переговорах вы должны сконцентрировать всю свою энергию на том, чтобы добиться от Zeugma доказательств того, что ситуация с несвое­временной выплатой вашим работникам была единственной и последней.

То, что Zeugma не смогла в прошлом месяце обеспечить перевод денег на банковские счета ваших сотрудников, есть причина конф­ликта. Но ключевой задачей для вас является получение гарантий того, что подобных сбоев больше не будет. Не преуменьшая значе­ния последствий происшедшего и ваших финансовых претензий к Zeugma, вы должны думать о будущем, потому что компенсация за прошлые сбои вовсе не гарантирует безаварийную работу в даль­нейшем.

Вы и ваши коллеги-переговорщики должны добиться гарантий от Zeugma, причем гарантий, в деталях поясняющих их действия по предотвращению подобных сбоев. Обе стороны должны серьез­но проанализировать тот факт, что именно ваша платежная касса дала неверную информацию (неправильный налоговый код). Од­нако их оператор не заметил ошибки. Zeugma должна пояснить, что они собираются сделать, чтобы подобной ситуации больше не возникло. Возможно, необходим тренинг вовлеченного в процесс персонала как Lothian, так и Zeugma. Кто будет за это платить?

Уверений Zeugma, что в будущем подобных сбоев не произой­дет, недостаточно. Обещания должны быть подкреплены теми или иными санкциями, и вам стоит подумать о том, чтобы назначить весьма значительный штраф за возникновение такого же рода «аварийной ситуации». Zeugma, если она заинтересована в том, чтобы данные ею гарантии были приняты всерьез другой сторо­ной, вряд ли будет отказываться от включения в договор «штраф­ного» параграфа. Если ваши партнеры настолько уверены, что такого никогда больше не произойдет, у них нет разумных осно­ваний не принимать предложенные вами «штрафные» условия. Любые их колебания и сомнения по части предложенных вами санкций дают вам серьезный повод усомниться в надежности их гарантий и желании полностью выполнять взятые на себя обяза­тельства.

^ 8.2. Что было бы серьезнейшей ошибкой в переговорах со стороны Lothian?

Вашей самой серьезной ошибкой было бы стремиться в перего­ворах лишь к получению компенсации за причиненный в прошлом месяце ущерб, а не к обеспечению гарантий бесперебойной работы в будущем.

В письме, отправленном вами Zeugma, указывались сумма в £100 ООО по искам больниц и £10 ООО как символическая компен­сация за обработку и выплату зарплат вручную. Если вы сосредо­точитесь на том, чтобы получить как можно более значительную финансовую компенсацию, то не только упустите из виду вашу главную цель, но и рискуете тем, что конфликт из-за несогласия сторон перейдет в судебное разбирательство.

Zeugma наверняка будет подчеркивать тот факт, что вину за аварию нельзя полностью взваливать на них—в конце концов они получили от вас некорректные данные. Исходя из этого, они будут настаивать, что сумма ущерба должна быть возмещена обеими сторонами.

Уже сама сумма вашего предварительного иска в сопоставле­нии со стоимостью самого контракта неизбежно вызовет жесткое сопротивление Zeugma. Они еще не знают, что сумма предъявлен­ных вам исков упала до £17 ООО. То, как вы будете оперировать этой пока еще не раскрытой информацией, критически важно для избранной вами тактики. Если вы скроете от Zeugma резко сокра­тившийся уровень исковых претензий или, что еще хуже, даже по­пытаетесь увеличить его, сказав, например, что общая сумма исков составляет теперь £200 ООО, то задача достижения соглашения ста­нет очень и очень трудноразрешимой.

Безусловно, определенная сумма компенсации важна, однако это не самое главное. Вы можете поднять вопрос о компенсации, чтобы задать нужный тон переговорам, однако не следует слишком концентрироваться на этой проблеме в ущерб главной задаче: обес­печению безаварийной работы системы в будущем.

В дискуссии о компенсации вам, возможно, лучше перей­ти от требований разделить исковую ответственность в размере £100 ООО к предложению формулы, которая определяла бы в про­центах ответственность каждой из сторон за окончательную сумму исков. Такой ход позволил бы сообщить партнеру хорошую новость об уменьшении исковых претензий до £17 ООО и не вызвать враж­дебности с его стороны.

Сумму £10 000 можно обсудить отдельно, поскольку это не что иное, как символический иск к Zeugma. Они вполне могут согла­ситься выплатить ее, чтобы обеспечить взаимное доверие, осо­бенно если им удастся восстановить статус «предпочтительного претендента» в тендере на новые заказы.

^ 8.3. В чем состоит ключевой интерес Zeugma в данном конфликте?

Главным интересом Zeugma должно быть сохранение статуса «предпочтительного претендента» в борьбе за контракт, который может принести им дополнительные £4,5 млн. У компании боль­ше шанс выиграть тендер, если она обладает статусом «предпоч­тительного претендента». Если же такого статуса у нее не будет, то и шансы соответственно уменьшаются. (Они сводятся к нулю, если в пока еще открытом конфликте Zeugma не удастся прийти к соглашению с вами.)

Чтобы сохранить за собой статус «предпочтительного пре­тендента», Zeugma должна проявить максимум внимания к главному вопросу, интересующему вас: к гарантиям того, чтобы сбои, подобные происшедшему, не произойдут в будущем. Для этого она должна убедить вас в эффективности всех мер, кото­рые будут предприняты, и, вероятно, согласиться с выплатой (и даже предложить такую выплату) штрафа в случае повторения аварии.

Zeugma должна направить все свои усилия в переговорах на то, чтобы полностью удовлетворить вас в этом вопросе.

Zeugma должна быть заинтересована и в том, чтобы сократить уровень требуемой вами компенсации или вообще исключить это требование. Если бы им пришлось заплатить сумму, близкую к той, что была указана в вашем письме, это поставило бы их в очень сложное финансовое положение.

Заплатить вам £100 ООО означало бы вычеркнуть более поло­вины их годового дохода (£180 ООО) по существующему контракту и, вероятно, львиную прибыли за весь пятилетний срок контракта. Скорее всего, Zeugma будет стараться уменьшить эту цифру, пред­ложив формулу, связывающую общую вину (вы предоставили не совместимые с системой данные, а их оператор не заметил ошиб­ку вовремя) с разделением финансовой ответственности между сторонами.

Что касается суммы в £10 ООО, здесь возможные аргументы Zeugma были бы значительно слабее, поскольку эту сумму они сами указали в своем предложении как стоимость ручной обра­ботки расчета и распределения заработной платы. Сравнивая эту сумму с размером нового контракта (£4,5 млн), Zeugma, скорее всего, заплатит ее на месте или выпишет кредит-ноту.

  1. ^ К какому соглашению следует стремиться вам?

Вы должны стремиться достичь пакетного соглашения, которое отвечало бы и вашим интересам, и интересам партнера.

Такое соглашение должно включать требование к Zeugma пре­доставить вам детальное и обоснованное изложение мер, которые они предпримут, чтобы обеспечить бесперебойную работу в бу­дущем. В соглашение должен быть внесен пункт об обязательной выплате штрафа в случае повторения аналогичного сбоя.

Рассмотрение вопроса о возвращении статуса «предпочти­тельного претендента» будет зависеть от того, насколько адекват­но отреагирует Zeugma на ваше разумное требование исключить возникновение в будущем аварийных ситуаций, а также от того, примет ли она пункт о штрафных санкциях за невыполнение тако­го условия. Однако сам исход тендерного конкурса будет зависеть от качества предложения Zeugma и от результатов, которых она добьется в работе с текущим контрактом.

Что касается компенсации, вы можете рассчитывать на получе­ние £10 ООО по вашему номинальному иску, но с требованием вы­платы предъявленных вам £17 ООО (к началу переговоров эта сумма может стать еще меньше) следует быть несколько осторожнее. Вы можете возложить всю ответственность за эту сумму на Zeugma или договориться о разделении ответственности между сторонами, помня об ошибке вашего собственного департамента (при условии, что у вас нет сомнений в том, как все произошло).

  1. ^ Какие вопросы Zeugma не должна затрагивать

на переговорах и почему?

Zeugma должна избегать одного: ссылок на внутренние про­блемы вашей компании, связанные с недовольством персонала ру­ководством. Подобный ход может показаться заманчивым, но это ошибочное мнение. Выдвини они такие обвинения—и обстановка непременно накалилась бы из вопроса, который не имеет никакого отношения к собственной несостоятельности Zeugma.

Одно можно сказать наверняка: какими плохими бы ни были рабочие отношения в организации, они могут значительно ухуд­шиться, если людям не выплатить вовремя их заработную плату! Конечно, неважные рабочие отношения подвигнут некоторых ак­тивистов к тому, чтобы использовать задержку выплат в критике менеджмента, но сбой произошел во всех больницах, а не только в тех, где существуют проблемы между персоналом и руководс­твом.

Если Zeugma все-таки намерена затронуть такую болезненную тему—что ж, проблема под рукой, можно использовать и ее. Но это лишь уведет переговорщиков в сторону и подвергнет риску исход переговоров. Переговоры на щекотливые темы — занятие нелегкое, и не стоит усложнять ситуацию уводящими в сторону вопросами. Сказанное в значительной степени относится и к вам, если вы будете зацикливаться на получении компенсации в £100 ООО.

тест на самооценку № 9

    1. Вы — производитель оптоволоконного кабеля и нако­нец-то, после целой серии переносов и отмен, дождались разговора с главой крупнейшей в Европе фирмы кабель­ного телевидения. Он хочет, чтобы вы встретились с ним в терминале 4 аэропорта Хитроу за несколько минут до его отлета в Австралию. Это ваш звездный шанс! Пока вы вместе идете через паспортный контроль, он начина­ет разговор с того, что запрашивает вашу «лучшую цену» на шестимесячный контракт по поставкам стандартных оптоволоконных сигма-усилителей. Что вы сделаете:

      1. покажете, на что вы способны, назвав минимально возможную цену для того, чтобы как-то «протиснуться в дверь»;

      2. назовете цену немного выше минимальной;

      3. начнете с высокой цены, чтобы дать себе поле для маневра;

      4. пожелаете ему приятного полета?

    2. Заказчик — крупная химическая компания, откликаясь на ваше предложение продать растворитель, заявил сле­дующее: «Конкуренция на этом рынке очень серьезная, и вы могли бы пересмотреть цену». Вы:

      1. согласитесь снизить цену, если он сделает заказ;

      2. спросите его, насколько ваша цена выше цены конкурентов;

      3. намекнете, что в таком случае ему стоит принять то, что предлагают другие;

      4. попросите показать предложения конкурентов;

      5. спросите, что же ему понравилось в вашем предложении?

    3. Вы ведете переговоры с нью-йоркским издательством, выпускающим интерактивные обучающие программы на компакт-дисках, которое предложило вам издать вашу

серию интерактивных курсов менеджмента. Они пред­лагают вам аванс £50 ООО в счет авторских отчислений: £25 ООО сразу после подписания контракта и £25 ООО пос­ле того, как материал будет принят. Они отвергли ваше контрпредложение об авансе в £80 ООО, который делился бы по такому же принципу. Что сделаете вы:

  1. согласитесь на их предложение;

    1. скажете им, что оно не вполне вас устраивает;

      1. внесете изменения в свое предложение;

        1. повернетесь и уйдете?





Глава 9

Миф о добровольных уступках,

или Как учить волков гоняться за санями

Как ни парадоксально, справиться с желанием уступить оппо­ненту — самая, пожалуй, сложная задача, стоящая перед перего­ворщиком. Хотя правило здесь предельно просто:

«В переговорах будь Скруджем1, а не святым Франциском Ас­сизским».

С какой стати вы должны следовать такому, мягко говоря, не слишком человеколюбивому совету? Потому что в переговорах щедрость, увы, не заразительна. Хотя хотелось бы...

Безжалостный опыт учит, что щедрость по части уступок—худ­шее, что вы можете сделать, если надеетесь добиться уступок от другой стороны. Если вы уступаете, зачем партнеру по переговорам делать то же самое? Ведь, не спеша делать встречный шаг, он скорее вынудит вас к еще одной уступке!

В этой главе я хочу обсудить идею «добровольных уступок» — в надежде раз и навсегда вычеркнуть ее из вашего репертуара. От­куда вообще взялась эта идея уступок во имя создания благожела­тельной атмосферы?

Происхождение ее теряется в глубине веков, но мне удалось проследить генеалогию этой теории и обнаружить некоего Бьорна Маккензи, который недолгое время трудился коммивояжером на севере Канады в 1890-х годах.

Способны ли новые исследования пролить свет на происхож­дение добровольных уступок? Какая разница... Важно то, что эта

нездоровая идея распространена во всех областях бизнеса. Просто поспрашивайте переговорщиков, делают ли они добровольные ус­тупки, — и вы поймете, как широко распространен этот феномен.

Странно, но самые стойкие приверженцы этого подхода явля­ются и самыми ярыми противниками любой критики в адрес лю­бимой теории. Это не раз приводило к весьма бурным дискуссиям на наших семинарах. Два самых распространенных аргумента в защиту добровольных уступок обычно звучат так:

          1. Я в самом начале уступаю кое в чем по мелочи, чтобы осла­бить сопротивление другой стороны.

          2. Кто-то же должен подтолкнуть лодку, а иначе переговоры во­обще не тронутся с места.

Оба аргумента—триумф иллюзии над опытом—демонстриру­ют тотальную путаницу и непонимание тех тактических приемов, которые позволяют добиваться лучших результатов.

Естественно, в ходе семинаров я высказываю свое мнение вполне откровенно и с конкретной целью: как следует погладить сторонников этой теории против шерсти и заставить их думать о следствиях, вытекающих из убеждений.

Рассмотрим первый аргумент. Каковы доказательства в его пользу?

Я не стану утверждать, что ознакомился со всеми исследова­ниями на этот счет (вдруг что-то и пропустил), но то, что я знаю, говорит об обратном:

^ ДОБРОВОЛЬНЫЕ УСТУПКИ, СДЕЛАННЫЕ ОДНОЙ СТОРОНОЙ, НЕ СМЯГЧАЮТ ДРУГУЮ СТОРОНУ — ОНИ ДЕЛАЮТ ЕЕ ПОЗИЦИЮ ЕЩЕ БОЛЕЕ ЖЕСТКОЙ!

Признаюсь: исследования, о которых я говорю, в основном про­водились в стенах почтенных академических заведений и, следо­вательно, вполне могут быть сброшены со счетов улюлюкающими и «практиками».

Я и сам не раз от души хохотал над рядом проектов, над кото­рыми трудятся наши ученые мужи. Не так давно один из них иссле­довал «социальную девиантность» (проще говоря, преступность) среди иммигрантов-левшей, живущих на Оркнейских островах. А еще один, антрополог из Лондонской школы экономики, изучал «каналы распространения слухов в деревнях Северного нагорья Шотландии».

Но эти два случая абсолютно не похожи на серьезные на­учные исследования типов переговорного поведения, веду­щиеся во всем мире на протяжении последних пятидесяти лет. И, к слову сказать, большая часть результатов вполне совпадает с практическим опытом тех переговорщиков, которые не страдают болезненной уступчивостью. Да вам и самим достаточно просто задуматься над тем, как аргументируют свою позицию верующие из «церкви доброй воли», чтобы понять, насколько они заблуж­даются.

Сама идея, что уступки смягчают позицию оппонента, предпо­лагает, что оппонент, спровоцированный вашей щедростью, тут же расщедрится сам.

Но с чего бы это ваши стартовые уступки произвели такой эф­фект?

Посмотрите на ситуацию глазами вашего оппонента. Видя, что вы пошли на уступки, он может интерпретировать ваше поведение двояко: либо вы демонстрируете добрую волю, либо вы демонстри­руете собственную слабость.

добровольные уступки создают прецедент

Некая компания попросила поставщика электрических коммутаторов назвать цену его систем для работ на Ближ­нем Востоке. Тот сообщил свою прейскурантную цену — и наткнулся на жесткое сопротивление. Компания наотрез отказалась платить по прейскуранту.

В конце концов обескураженный переговорщик спросил:

  • Почему вы так настаиваете на скидке?

  • Потому что в прошлом году вы дали нашему дочерне­му предприятию скидку 10%, — получил ответ поставщик.

—Да, но это была разовая скидка для отдельной партии, сделанная в расчете на будущее сотрудничество, — возра­зил он.

  • Так вот, контракт, который я вам предлагаю, тоже часть будущей работы. Так что уж, будьте любезны, предло­жите скидку и мне!

Даже если оппонент расценит вашу уступчивость как поиск компромисса, у него нет никакой необходимости отвечать тем же и в свою очередь проявлять щедрость. Напротив, у него по­является соблазнительная возможность занять более жесткую позицию.

Если же ваше поведение истолковано как проявление слабости, то оппонент наверняка проявит еще большую неуступчивость.

Так что вряд ли он отреагирует на ваши уступки проявлением доброй воли — разве что оба вы снедаемы пылким желанием не уступить другому в благородстве вне зависимости от прочности позиции каждого из вас.

Если же вы оба «маньяки-добровольцы», то дай вам Бог вести переговоры только друг с другом! Но что произойдет, если ваши следующие переговоры будут вестись с противником доброволь­ных уступок?

В этом случае успех вашей стратегии «доброй воли» будет пол­ностью зависеть от того, «обратите» ли вы оппонента в свою «веру», с тем чтобы он последовал вашему примеру.

Однако как же вы будете его «обращать»? Скажете ему, что цель ваших уступок — обработать его и ослабить его сопротивление? (С таким вариантом вам рассчитывать не на что.) Или вы предпоч­тете поменьше откровенничать о своих мотивах (прощай, святой

Франциск!) и будете просто надеяться, что оппонент «растает» и в его защите появится брешь?

Каковы же вероятные последствия ваших попыток «размяг­чить» оппонента? Не надо иметь докторскую степень в исследо­ваниях человеческой природы, чтобы предположить, что, скорее всего, он увидит в ваших уступках признак слабости — и соответс­твенно будет вести себя более жестко.

Обратившись ко второму аргументу в пользу добровольных ус­тупок («подтолкнуть лодку» и «сдвинуть дело с места»), нельзя не признать: такая линия защиты демонстрирует лишь ваше бессилие. Эту тактику можно разрушить тем же ответом, что и первую: она приведет к ужесточению позиции оппонента, а не наоборот, ведь оппонент воспримет ваши уступки как признак слабости. Но есть и более серьезные основания для критики подобной тактики.

Предположим, что оппонент испытывает такое же сильное желание сдвинуть переговоры с места, как и вы. Если это дейс­твительно так, то почему же предложения об уступках должны де­лать вы?

Вместо того, чтобы сдвинуть с места переговоры, вы просто «передвинете» свою собственную позицию поближе к позиции ва­шего оппонента. По сути вы ступите на скользкий склон, по кото­рому неизбежно съедете к сдаче своих позиций. Если вы уступаете, когда я давлю на вас, то для меня имеет смысл продолжать давить до тех пор, пока я не увижу, что дальше я вас уже не сдвину.

Люди тундры гораздо мудрее обычных переговорщиков, гото­вых к добровольным уступкам: они знают, что уступки в перегово­рах — дело проигрышное. И знание это далось им непросто.

Да просто загляните в любой городок поблизости от Полярного круга: на севере Норвегии, в Канаде, на Аляске — и за кружкой пива признайтесь окружающим, что вы преданный сторонник доб­ровольных уступок. Вас вышвырнут за дверь в ту же секунду (даже при минус сорока на дворе).

Почему?

Многие годы тому назад, когда первые коммивояжеры появи­лись в тех краях, знакомя местный народ с последними благами цивилизации — холодильниками, лосьонами для загара, заледе­невшим пивом, — их встречали с радушием и дружелюбием, ко­торыми славятся северяне во всем мире.

Коммивояжеры передвигались от одного поселения к другому, а сани с товаром тащили неутомимые собачьи упряжки. (Говоря «коммивояжер», я имею в виду только мужчин, потому что катас­трофа, о которой идет речь, была делом рук слишком уверенных в себе мачо из более теплых краев. Да и вообще в те времена жен­щины появлялись в тундре единственным способом: они просто рождались там. К тому же у местных дам хватало ума не разъезжать по тундре в санях, пытаясь продать лосьон для загара.)

Беда была в том, что некоторые из этих коммивояжеров при­тащили с собой в тундру кое-какие «цивилизованные» привычки, одной из которых и была эта порочная практика добровольных уступок.

Местные сначала не поняли, какой смертоносный яд привезли с собой их новые знакомые, — и жизнь продолжалась как обычно. Проблемы начались тогда, когда северяне стали учить коммивоя­жеров охотиться—чтобы добывать себе еду на время долгих пере­ездов между поселениями. То, что привело к катастрофе, началось незаметно, зато, когда дело набрало обороты, понадобились самые жесткие меры, чтобы как-то выйти из сложившейся ситуации.

Однажды Бьорн Маккензи, торговец пивом, наполовину швед; наполовину шотландец, обнаружил в пути, что его преследует волк. Бьорн только что подстрелил здоровенного лося и теперь пытался взвалить тушу на свои сани. Леденящий душу волчий вой раздался так близко, что Бьорн даже подпрыгнул.

Страх заставил его быстренько свернуть свой лагерь, и он погнал со всей скоростью, на которую были способны его собаки к ближайшему поселению. Волк следовал за ним, не приближаясь, однако, на расстояние ружейного выстрела. Бьорн подхлестнул собак, и те понеслись еще быстрее, задыхаясь от веса ящиков с пивом, туши убитого лося и самого Маккензи.

Волк постепенно догонял сани, и Бьорн готов был поклясться, что слышит хриплое дыхание зверя прямо за своей спиной.

Теперь он лихорадочно думал, как же выйти из безнадежного положения.

Внезапно Бьорна осенило: конечно же! Волк просто голоден и хочет угоститься куском лосятины! «Отрезать шмат лося, бросить волку — и сани покатят веселее!» — подумал Бьорн и мысленно поздравил маму с тем, что ей удалось родить такого гениального сына.

Голодный волк, рассуждал мудрый коммивояжер, получив ку­сок мяса, удовлетворится этим и перестанет гнаться за ним, а Бьорн тем временем доберется до ближайшего человеческого жилья.

Бьорн отрезал небольшой кусок мяса — непростая задача, если учесть, что сани неслись во весь опор, —и бросил его на снег. Мяса у Бьорна оставалось еще много, и он решил, что лично для него один кусок ничего не значит, зато волк, скорее всего, поумерит свой пыл.

Первые две мили все шло точно по плану. Собаки тянули изо всех сил, и сани неслись по накатанному пути. Бьорн уже подумы­вал, в каких красках он будет' рассказывать людям на зимовке о своем гениально спланированном бегстве.

Но тут он снова услышал волчий вой.

Не одиночный. Бьорну показалось, что выли уже два, а то и три зверя.

Сердце его бешено заколотилось, и он чудом удержался, чтобы окончательно не впасть в панику. Лихорадочно соображая, он при­шел к выводу, что, видимо, бросил волку слишком мало мяса (при этом он даже не задумался о том, откуда взялись еще два волка). В общем, Бьорн принялся отрезать мясо и бросать его на дорогу.

На этот раз он швырнул на снег три порции — на случай, если одной будет мало. Для себя у него все равно оставалось предоста­точно. Позднее, рассказывая о леденящем душу происшествии сво­им дружкам, он клялся, что не проехал и пары сотен метров, как снова услышал за спиной волчий вой. Позади саней их было уже точно больше, чем трое, а из-за деревьев вдоль санного пути выска­кивали новые и новые, тут же пускаясь во весь опор наперегонки с санями.

Бьорн принялся нахлестывать собак, хрипло выкрикивая: «Маш, маш!» (как это обычно делают в кино). Одновременно он с дикой скоростью стал нарезать лосиное мясо, расшвыривая его по всем направлениям.

Но волки все равно приближались.

Дюжины волков.

Они неслись со всех сторон, присоединяясь к гонке. И требуя хриплым урчанием: больше мяса!

Больше!

Еще больше!

Бьорн мог поклясться, что, когда он швырнул им здоровенный шмат мяса, в их вое послышался оттенок насмешки. Казалось, волки уже ничем не удовлетворятся. Они словно обезумели. (Ди­кими-то они, конечно, были и раньше, но теперь еще и здорово разъярились.)

Теперь Бьорн начал бросать мясо только некоторым вешкам, надеясь, что они признают в нем друга, когда дело дойдет до фи­нальной трапезы с Бьорном в качестве главного блюда.

Лосятина у него уже кончалась. Волкам, однако, конца не было видно — теперь за санями гнались сотни зверей!

Последний кусок мяса он швырнул волкам буквально перед тем, как влетел на первую улочку поселка.

Да, еще бы чуть-чуть, и...

Бьорну повезло — он остался в живых. Правда, ему пришлось выбросить всю лосятину, хотя поначалу он надеялся отделаться кус­ком-другим. Зато он выжил и теперь мог рассказать местным — а заодно и коллегам-коммивояжерам — о том, как позволил волкам проявить лучшие стороны их натуры.

За все годы, что местные разъезжали на своих упряжках по тун­дре, они ни разу не слышали подобной истории. Волки даже близко не показывались у их саней, а уж о гоняющихся заупряжками стаях и слуху не было. Они задумчиво покачали головами и списали все на то, что у городского хлыща просто разыгралось воображение.

Совершенно противоположное впечатление рассказ произвел на коммивояжеров, которым не приходилось иметь дел с волками.

Они тут же стали заготавливать лосиное мясо, чтобы до упора за­грузить им свои упряжки. Нет уж, голодные волки в тундре их врас­плох не застанут!

Это и было началом катастрофы.

В течение следующих шести месяцев Бьорн с коллегами раска­тывал по тундре, пытаясь продать северянам холодильники и лось­он для загара — и швыряя мясо всем волкам, которым взбредало в голову погнаться за санями. Все коммивояжеры считали открытие Бьорна по части укрощения волков самой гениальной идеей — не считая их коллективной идеи отправиться в тундру, чтобы сколо­тить состояние на продаже холодильников.

По правде сказать, состояния никто из них еще не сколотил — но ведь и волки пока никого еще не съели!

Бедные коммивояжеры были в совершенном шоке, когда мест­ные согнали их в кучу и под ружейными дулами отправили вместе с их барахлом вниз по реке.

—Да разве не мы одарили вас благами цивилизации? — горест­но вопрошали они, укладывая тюки и коробки в кое-как сколочен­ные лодки под суровыми взглядами местного населения.

  • Вы, — отвечали загорелые аборигены, передавая заледе­невшее пиво из холодильников вооруженной страже. — Но что вы скажете о волках?

  • Волки? А что волки? — спросил Бьорн. — Ни я, ни мои това­рищи не сделали волкам ничего плохого. И больше того: мы всегда пользовались моей стопроцентно надежной системой усмирения голодных волков.

При этих словах местные собрались было прикончить Бьорна на месте.

  • Идиот!— орали местные. — Ты не усмирял голодных волков! Ты научил их, что если им нужна жратва, то надо просто гнаться за санями!

Так вот. То, что случилось с добрыми и славными северянами — хороший урок для всех нас. Жители тундры избавились от источника своих бед, депортировав куда подальше коммивояжеров, познакомив- шихтундру с практикой уступок во имя сохранения «хороших отноше- ним». Волкам со временем тоже надоело гоняться за санями, с которых им бросали разве что пустые банки из-под пива,—и они вернулись к старой доброй охоте, оставив сани и упряжки в покое.

К несчастью, хотя Бьорн и его дружки уже давно покинули этот свет, а тундра забыла о богомерзкой практике добровольных усту­пок, в больших городах нашей планеты никаких шагов на этот счет так и не предприняли.

Повсюду бродят переговорщики, «бросая» уступки — кусок за куском — каждому, кто кажется им трудным оппонентом. Иногда из страха, что переговоры не стронутся с места, иногда в надежде, что оп­понент распознает в них друга и тут же станет ласковым и добрым.

Эпидемия ширится, и для тех, кто достаточно долго проболел этой чумой, болезнь становится неизлечимой: другие (более жест­кие) переговорщики с ними разделываются столь молниеносно, что бедолагам остается разве что вести курсы для младшего торгового персонала. А уже там они преподают будущим звездам коммерции надежнейшую систему Бьорна по укрощению голодных волков.

комментарии к тесту на самооценку № 9

1. а) Таких овечек, как вы, он съедает на завтрак. Его тактика устра­шения явно сработала, он знает, на какие уступки вы способны. И он еще вернется—чтобы потребовать новых уступок!

    1. Если вы по-овечьи робко уступаете уже во время первой (короткой) встречи, то чего же он сумеет добиться на дли­тельных переговорах через месяц?

    2. Гораздо лучше, но все-таки не самый лучший для вас ход. Вы пытаетесь лисьим маневром справиться с его напористой агрессивностью.

    3. Именно. Скажите, чтобы он позвонил вам, когда вернется, и добавьте, что вы тем временем переговорите с его специа­листами о том, что конкретно им нужно. Они могут случай­но проболтаться, что оптоволоконные усилители им нужны позарез — а именно этой информацией глава фирмы пред­почел бы с вами не делиться. Теперь пусть он волнуется в течение всего полета — туда и обратно! Совы знают, как обойти прущих напролом самоуверенных типов.

      1. а) Вы торгуетесь вслепую, а он все равно может сказать, что

сделанная вами скидка недостаточна. Охапка сена для Ослов.

        1. Если он Лис, то будет блефовать, называя «левые» цифры; если Осел — скажет вам правду. Сова отделается шуткой, заявив: «Мое дело знать, ваше — выяснить». Кто же в таком случае вы сами? Конечно, Овца!

        2. Рискованная готовность бросить карты на стол, если он бле­фует, и еще более рискованная, если это не блеф. Слишком умныйЛис?

        3. Уж это точно слишком умный Лис — явный перебор!

        4. Спросите, что же ему понравилось в вашем предложении? Позитивный ход Совы, который может вести к обсуждению отличий вашего предложения от предложений конкурентов. Цена не всегда является решающим фактором в принятии решений.

      1. а) Если это первое их предложение — ни в коем случае! Если

вы, конечно, не Овца.

        1. Да, но что прикажете теперь делать им? Выходить вслепую с другим предложением, не зная, что значит «не вполне ус­траивает»? Вы струсили и не можете сказать им, чего кон­кретно хотите? Тогда вы точно Овца.

        2. Уже лучше. Предложите следующее: вы получаете £30 ООО при подписании контракта и £50 ООО после одобрения ма­териала. Если они сосредоточат атаку на £50 ООО, то вы уже можете рассчитывать на аванс в £70 ООО. Вполне лисий ход!

        3. Да вы просто Осел!

тест на самооценку № 10

          1. Вы хотите купить бизнес, запрашиваемая цена которо­го £192 ООО. Какое стартовое предложение вы сделаете владельцу:

            1. £190 000;

            2. £192 000;

            3. £182 000;

            4. £194 000?

          2. Вы решили заменить свою НИС (настольную издатель­скую систему) более мощной моделью. Поставщик на­звал вам цену по прейскуранту: £5000. Какую скидку вы предполагаете получить:

Everything is 2

negotiable! 2

Гэвин Кеннеди 2

Договориться можно обо всем! 2

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24

Похожие:

Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБизнес букс
К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ. — М.; Альпина Бизнес...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Дуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Франку Кельцу
Рождества. Было сырое хмурое утро: небо цвета грязного мела, дождь, зависающий мутной пеленой. Мой рейс приземлился с рассветом....
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ icon10 способов как стать гением / Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М
Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М.: 000 «Издательство act»: 000 «Из­дательство Астрель», 2002. 253 с: ил. (Библиотека практической...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconКнига I. Перевод с английского Роман Тихонов (главы 1-6) Наталия Рябова (главы 7-14) Пер с англ
Пер с англ под ред. А. Костенко. — К.: «София». М.: Ид «Гелиос», 2001. — 336 с
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЯлом И. Д. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы Пер с англ. А. Б. Фенько
Пер с англ. А. Б. Фенько. — М.: Независимая фирма «Класс», 1997. — 288 с. — (Библиотека психологии и психотерапии)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЖизнь 12-летнего школьника Барни Ива сложно назвать легкой. Год назад...
Гэвин Игл, а директриса мисс Хлыстер решила окончательно сжить его со свету. Как бы Барни хотелось забыть обо всем этом и пожить...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДжонсон Р. А. Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ
Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ. М.: "Когито-Центр", 2005. 317 с. (Юнгиан-ская психология)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconМинухин С., Фишман Ч. М63 Техники семейной терапии/Пер с англ. А. Д. Иорданского
...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБайярд Д. Ваш беспокойный подросток: Практическое руководство для...
Практическое руководство для отчаявшихся родителей: Пер с англ. — М.: Просвещение, 1991—224 с.: ил. —15вы 5-09-003407-9
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЭтот роман безоговорочно признают лучшей книгой Стивена Кинга и миллионы...
Убийство президента Кеннеди стало самым трагическим событием американской истории XX века
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница