Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ


НазваниеКеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ
страница5/24
Дата публикации20.07.2013
Размер4.53 Mb.
ТипДокументы
vb2.userdocs.ru > Философия > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24
^ ОНИ МОГУТ И НЕ БЫТЬ ИДИОТАМИ —ВЫ МОЖЕТЕ БЫТЬ НАИВНЫМ!

Поэтому не спешите подписывать контракт, хватать его и бе­жать. Бросовая цена за какой-то товар на одном рынке может быть настоящим грабежом на другом. И нет большего удара для вашего самолюбия, чем обнаружить, что вы сами себя надули.

Предложение, от которого «нельзя отказаться», — это как раз то, над которым стоит подумать особенно серьезно. Да вот вам при­мер: сколько может стоить галлон воды для жаждущего туриста в центре Глазго?

Пожалуй, немного, особенно если учесть, сколько воды обру­шивается на Глазго за год. И уж, конечно, в Глазго вас не ограбят, пытаясь отнять вашу воду, — хотя я не исключаю возможности, что полбутылки местной «воды жизни»1 у вас все-таки уведут.

Но что насчет цены галлона воды посреди Аравийской пустыни? Много лет назад я ехал на «рейндж-ровере» через Оман, чтобы про­дать алмазы одному своему соотечественнику, работавшему на не­фтедобыче. Обезвоживание организма происходило в таком темпе, что я выпивал галлон воды каждые двадцать миль—лишь для того, чтобы губы не трескались, как сухая бумага!

И это была только часть моих мучений. Компания Old Arabia Hands в Маскате предупредила меня: ни в коем случае не пот­реблять алкоголь, даже наткнувшись на незапертую пивоварню, не жаловаться на то, что песок забился во все естественные от­верстия моего тела, и ни при каких обстоятельствах не сметь и думать о женщинах. «Если вам приспичило посмотреть на вер­блюда, убедитесь сначала, что это самец» — вот какой совет я от них получил! Скажу вам сразу: если по какой-либо причине я в этом климате остался бы без воды, то, не колеблясь, обменял бы все мои алмазы на стакан воды — добавив еще и «рейндж- ровер».

Так что бросовая цена или нет — зависит от того, с какой точ­ки вы на нее смотрите. Иначе говоря, вам нужно гораздо больше информации о том, какой может быть адекватная цена, а также о том, какими могут быть последствия сделки.

Беспокоиться о деталях в условиях контракта нужно до того, как перо коснется бумаги, а не после — в офисе вашего адвоката. Приводить с собой адвоката тоже не слишком полезно: юристы склонны совать палки во все мыслимые колеса любого контракта, но зато потом мастерски уходят от всякой ответственности за сор­ванные ими сделки.

В новых сферах бизнеса—особенно в странах, которые вы еще не успели описать в вашем дорожном дневнике, — вам придется вести переговоры самому и при этом нужно выжить и накопить опыт, позволяющий избежать подвохов, которые с ходу заметил бы любой профессионал.

Вы можете оттачивать свое мастерство в разовых переговорах. И в первую очередь нужно отучиться вверять собственные интере­сы госпоже Удаче. Позаботьтесь о себе сами. А чтобы заботиться о своих интересах, надо знать, что они собой представляют.

Задним умом хорошо советовать, от каких сделок стоило дер­жаться подальше. Бары и пивнушки всего мира забиты умниками, жаждущими дать вам совет, что надо было бы сделать уже после того, как вы уже все сделали. Предвидение — гораздо более редкая птица — ценится куда как выше.

Один из вариантов сделок, которых следует избегать при лю­бых обстоятельствах (хотя обстоятельства могут сложиться и не в нашу пользу), известен под названием «контракт на один фургон». Это убийственная штука, потому что все, что может пойти напере­косяк, обязательно так и пойдет (знаменитый закон Мерфи), а все, против чего вы застраховались, случается только после того, как вы пропустили срок выплаты очередного страхового взноса (тра­диционная шутка в офисах Ллойда).

Заботиться о том, чтобы избежать катастрофических послед­ствий непродуманной сделки, нужно тогда, когда эта сделка огова­ривается. Рассмотрим следующую ситуацию. Вы коммивояжер, и вам необходим на месяц фургон, чтобы развозить товары в далекой Аравийской пустыне. Ваш хороший приятель из местных предла­гает контракт на аренду автофургона:

«Один автофургон, $1000, аренда на один месяц».

Что же плохого в простом и ясном («один автофургон и т.д.») контракте? Ни сложностей, ни волокиты, ни преград, ни барьеров— плати деньги и катись на всех четырех колесах. Однако главная про­блема «однофургонных» контрактов состоит в том, что практически все в них отдается во власть безжалостного закона Мерфи.

И это касается обеих сторон сделки.

Ни одна из сторон ни в малейшей степени не защищена «одно- фургонным» контрактом. Если вы подадите на другую сторону в суд, то либо проиграете дело, либо будете терять деньги пачками, оплачивая «битвы адвокатов». В любом случае единственными ра­достными лицами в суде будут лица адвокатов да еще менеджеров их банков.

Если вы — арендатор фургона, у вас нет гарантий, что вы по­лучите именно ту машину, которую ваш приятель показал вам на площадке, а не какую-нибудь развалину, которую он держит на зад­нем дворе. Конечно, вы можете возразить: «Я доверяю ему — мы вместе ходили в школу!» Он и впрямь может быть вашим лучшим другом и все такое прочее.

Это, конечно, здорово, но сколько же рассказов о разбитой дружбе начинались так: «Я организовал бизнес с моим лучшим другом...»

Если же вы арендодатель в «однофургонном» контракте, у вас нет никаких гарантий, что машину вам вернут в том же состоянии, в котором она уехала с вашей стоянки.

Когда ее вернут (если вернут), то ее, возможно, придется по­ставить где-нибудь подальше, на заднем дворе — потому что дер­жать ее рядом с другими машинами будет просто невозможно. Но теперь вы сможете «сплавить» ее первому же идиоту, который явит­ся в ваш офис, мечтая о сделке «на один фургон»!

В «однофургонном» контракте возможностей для будущих кон­фликтов более чем достаточно: в каком состоянии должен быть фургон, когда его полагается вернуть, кто отвечает за страховку, кто платит за парковочные штрафы и т. д.

Так какже не попасть в ловушку «однофургонного» контракта? Запросто. Единственное, что вам нужно делать, — задавать мас­су вопросов, все из которых начинаются с двух простых слов, и задавать эти вопросы до тех пор, пока вы не убедитесь, что оговорили все. Слова, которыми начинаются все ваши вопросы, это:

что, если?..

Применим данную модель к ситуации с арендой «рейндж-ро- вера» для миссии в Богом забытой суровой пустыни Омана. В за­висимости от того, хотите ли вы сдать в аренду автомобиль или арендовать его, вы можете спросить (или должны быть готовы от­ветить на вопрос):

^ Вопрос арендатора. Что если машина сломается в пустыне по причинам, не связанным с неправильной эксплуатацией, причем запасные части для такого рода поломки в комплект не входят?

Совет. Договаривайтесь о гарантиях и ответственности за до­ставку частей для ремонта или новой машины.

^ Вопрос арендодателя. Что если машина сломается из-за не­аккуратного вождения?

Совет. Требуйте, чтобы у арендатора были скидки за неубы­точность в страховых компаниях и чтобы он возвращал машину на место за свой счет.

^ Вопрос арендодателя. Что если машину украли и я не смог из-за этого окончить свою работу?

Совет. Вам следует позаботиться о том, чтобы ваша страхов­ка покрыла срочную замену автомобиля. Но не нужно принимать на себя ответственность за понесенные арендатором — и им же оцененные — коммерческие потери. (Коммивояжеры никогда еще не заявляли, что по чьей-то вине понесли небольшие потери. В этом они дадут фору рыбакам, у которых всегда срывается с крюч­ка рыбина фантастических размеров.)

^ Вопрос арендатора. Что если мое беззаботное отношение к месту парковки приведет к тому, что машину украдут?

Совет. Внесите в договор пункт, освобождающий вас от ответс­твенности в таких случаях.

^ Вопрос арендатора. Что если машина конфискована за долги кредиторами арендодателя и я не смогу окончить свою работу?

Совет. Включите в договор страховую выплату для немедлен­ной замены и настаивайте на том, чтобы эту страховку оплатил владелец автомобиля.

^ Вопрос арендодателя. Что если арендатор вел себя неподоба­ющим образом и разгневанное местное население разнесло машину вдребезги или обстреляло ее из-за аварии, в которой пострадал верблюд?

Совет. Включите в договор пункт о «возвратном» депозите на солидную сумму, который удерживается арендодателем в подобных случаях.

^ Вопрос арендатора. Что если я сбил верблюда и местные за­брали за это автомобиль?

Совет. Посоветовать тут нечего. Значит, вы не заберете «воз­вратный» депозит.

^ Вопрос арендодателя. Что если у автомобиля нет лицензии на пересечение границы, а вы случайно ее пересекли?

Совет. Обязуйте арендатора пользоваться машиной только внутри страны и сделайте его ответственным за все нарушения местного эмиграционного законодательства. Возьмите с него «эк­спортный» депозит и продайте ему дорожную карту.

^ Вопрос арендатора. Что если я обнаружу, что арендодатель не является законным владельцем фургона, и власти его отберут?

Совет. Требуйте доказательств прав собственности или же, в отсутствие должного документа, добивайтесь по-настоящему серь­езной скидки с аренды и страховых выплат.

^ Вопрос арендодателя. Что если мне не вернут машину вовремя, по истечении срока аренды?

Совет. Вставьте в договор пункт о штрафе за превышение сро­ка с экспоненциально растущим процентом за каждый день про­срочки и, естественно, с потерей «возвратного» депозита.

^ Вопрос арендодателя. Что если арендатор использует маши­ну для нелегальных целей и ее заберет полиция?

Совет. Включите в договор требование о легальном использо­вании под угрозой утраты «возвратного» депозита.

И наконец:

^ Вопрос арендатора. Что если мы не придем к соглашению обо всех «что, если», а мне уже нужно будет возвращаться в Велико­британию?

Совет. Явный ход с целью тут же «добить» контракт. Скажите арендатору, что, если он фазу согласится на ваши условия, то может забирать машину прямо сейчас. Если нет — то придется попозже.

Приведенные выше «что—если», конечно, содержат изрядную порцию иронии, однако в них есть и серьезное предупреждение для всех переговорщиков.

Взгляните на резюме контракта, заключенного в Омане, и срав­ните его с «однофургонным» контрактом, приводившимся ранее:

«Один «рейндж-ровер», модель 1998года, какновый, 12 020миль по одометру, все части в рабочем состоянии, техобслуживание проведено после пробега 12 ООО миль, укомплектован запасными шинами, приводньми ремнями, выхлопной системой, свечами, новым аккумулятором, рулем, цепью, лебедкой и 25 галлонами бензина. Доставка к вашему отелю к 6 утра в следующий вторник. Плата по доставке $1000, только наличными. Страховка за месяц использования и все штрафы за дорожные и прочие нарушения оплачиваются арендодателем. Любые дефекты кузова должны быть указаны при доставке, иначе принимается «как есть». Плата за аренду покрывает пользование в течение месяца и неограничен­ный пробег только на период со следующего вторника по 2 нояб­ря. В конце срока аренды арендатор обязан вернуть автомобиль к 6 часам утра, заправленным и в рабочем состоянии, а также оп­латить при возвращении (только наличными) все повреждения, дефекты и недостающие части».

Я охотно признаю, что даже этот контракт уязвим с юридиче­ской точки зрения — однако он куда как лучше той «однофургон- ной» сделки, которую предложил вам ваш «приятель» в Маскате. Вы и сами можете это заметить, посмотрев на форму, полученную вами при последней аренде машины. Крупные компании по аренде автомобилей научились быть экспертами по части того, как избе­гать «однофургонных» сделок. Их не научившиеся тому же конку­ренты уже давно выбыли из бизнеса.

Однако даже компании, предлагающие автомобили в аренду, не столь осторожны, как авиалинии, которые вносят абсурдные пунк­ты в соглашение при продаже билетов (на них вы соглашаетесь уже в силу самого акта покупки авиабилетов). Среди них есть и такие: если «Боинг-747» собьет вас на взлетной полосе, переедет, а потом, сдав назад, переедет еще раз, то вы, а точнее, ваша вдова, узнаете, что они не несут за это никакой ответственности в соответствии с чем-то, что называется «Варшавской конвенцией».

Вот почему нервным людям никогда не следует читать то, что написано на их билетах мелким шрифтом, — они могут скончаться от шока и все равно не получить шанса предъявить иск авиаком­пании!

В крупных сделках может быть огромное количество вопро­сов «что если», которые нужно задать и на которые необходимо ответить, если обе стороны хотят защитить свои интересы. В новой сделке, в чужой стране тем более необходимо как следует порабо­тать над списком таких «что если».

Переговорщики сталкивается с большой проблемой, когда им представляют заранее подготовленный контракт, поддерживающей интересы другой стороны, — для того-то его и готовят заранее! — и поэтому часто не знают, с чего начинать обсуждение.

что если они застрахованы от бардака?

В любой отдельно взятый 12-месячный период во всех уголках земного шара клиентами подается более 400 исков против инженеров-консультантов: за ошибки в проекте, не­точные расчеты, неадекватный контроль над работами и так далее.

Страховые компании убеждены, что причина кроется в «слабом контроле» или «неадекватности исполнителей на местах». Ассоциация страховщиков даже рекомендует консультантам «воздерживаться от того, чтобы принимать

на себя ответственность по контракту за то, что планируе­мый уровень производительности будет достигнут»!

Ни при каких обстоятельствах консультанты не должны сообщать клиентам о том, что имеют профессиональную страховку для выплаты компенсаций по искам о причинен­ном ими ущербе. Самый распространенный случай раскры­тия этой информации — включение самим консультантом в контракт ограничения уровня своей ответственности. Это только вдохновляет сутяжного клиента на то, чтобы ком­пенсировать из этих денег любые недоделки и недостатки.

Похоже на то, что иск предъявляется только тем, кто — по информации клиентов — имеет какое-то страховое пок­рытие. Причем делается это вне зависимости того, насколь­ко справедливы предъявляемые в иске претензии.

Известно, что многие строительные компании заво­дят специальный файл для исков в момент подписания контракта и яростно трудятся над ними еще до того, как на площадке начались работы. О некоторых компаниях поговаривают, что в их отделах расчета убытков работает больше народу, чем в плановых и бюджетных отделах.

Задаваемые вопросы и особенно обдумывание их до начала переговоров уже дадут понять, на каких условиях придется дого­вариваться. В каждой сделке содержатся десятки различных «что если», и их продумывание позволяет вам разработать определен­ный противовес тем финансовым обязательствам, которые вам предлагают взять на себя.

Конечно, в некоторых уголках планеты во времена разброда «однофургонный» контракт — это все, на что вы можете рассчиты­вать. В таких, слава Богу, нечастых обстоятельствах вам остается лишь принять его как данность.

В битве за право попасть на последний самолет, улетающий из Кабула, вам не стоит, жонглируя техникой «что если», выторговы­вать себе место в салоне для некурящих или требовать, чтобы обя­занности сторон — ваши и авиакомпании — были пересмотрены. Во всяком случае не делайте этого хотя бы до тех пор, пока не про­беретесь по чужим спинам в самолет.

Однако вы все-таки можете попробовать кое-что выторговать — если доллары у вас кончились, а пилот (он же контролер на входе) начинает нервничать. Спросите его, принимает ли он American Ex­press. В конце концов чем черт не шутит, а вдруг у него есть «при­ятель» в Маскате со счетом в Атех, и вы сможете попытаться по­лучить скидку на дополнительных сборах за билет!

комментарии к тесту на самооценку № 7

  1. а) Очень «овечье» и очень рискованное решение с вашей сто­

роны (и со стороны партнера тоже).

    1. Если бы у вас было время, которого у вас нет (выбор Осла).

    2. Господи! Интересно, доживет ли такой ягненок, как вы, до того, чтобы стать взрослой Овцой?

    3. Да. Детали. Побольше деталей. Совы всегда задают вопросы «что если».

  1. а) «Продайся дешевле и стань знаменитым» — отнюдь не спо­

соб разбогатеть. Но Овцы об этом не знают.

    1. Непроверенные предположения — штука опасная, но Лисы смелый народ.

    2. Овцы — народ осторожный.

    3. Верно, однако будьте готовы среагировать быстро, если уви­дите, что другая сторона в вас очень заинтересована. И, как пристало Совам, имейте четкое понятие о разнице между высоким и низким уровнем прибыли.

  1. а) Прерывать переговорщика не стоит, вне зависимости от

того, прав он по части фактов или нет. Совы дали бы вам совет никогда этого не делать. Лисы этот вопрос не любят — они предпочитают гибкость.

Amex = American Express. Прим. пер.

b) Задайте себе вопрос: вам нравится, когда вас прерывают? Ни на одном из наших семинаров мне еще ни разу не по­пался человек, который бы сказал: «А мне нравится». Но ни разу я не встречал и человека, который в жизни никого не прервал бы. Ослам всерьез стоит об этом подумать!





Глава 8

Дурачок, ведь главное — надежность!

Это второй из серии моих сценариев переговоров. Как и все остальные, он призван оживить процесс вашего обучения.

Прочитайте сценарий несколько раз, делая для себя пометки любым удобным для вас способом. Затем подумайте, как бы вы подготовились к встрече с компьютерной фирмой Zeugma и как сформулировали бы свое предложение, помня обо всем, что уже прочитали в главах 1—7 и, конечно, прислушиваясь к тому, что подсказывает вам ваше чутье.

Однако не нужно изобретать несуществующие «факты» сцена­рия, чтобы решить дело так, как удобно вам. Если чего-то в сце­нарии нет, значит, и не будет. Просто придерживайтесь сюжета и готовьте свои ответы, основываясь на нем.

Приятного вам развлечения — и удачи!

сценарий переговоров № 2 (тест № 8): дурачок, ведь главное - надежность!

Медицинский комплекс Lothian десять месяцев назад нанял фирму Zeugma для расчета и ведения ведомостей за­работной платы. Zeugma выиграла в тендере, несмотря на мощную конкуренцию со стороны других фирм и служб са­мого Lothian. Контракт был заключен сроком на пять лет, а стоимость выполняемых Zeugma работ составила £180 ООО в год (£15 ООО в месяц).

В прошлом месяце ошибка в компьютере вызвала сбой в обработке платежных ведомостей, что в свою очередь при­вело к тому, что Lothian не смог вовремя выплатить своим сотрудникам зарплату. Возникли перебои в работе: штат­ный персонал покинул свои рабочие Места, повсеместно устраивая собрания и митинги. Более серьезных проблем удалось избежать только срочной выдачей работникам на­личных из резервного фонда.

Lothian провел ряд телефонных переговоров с Zeugma о нарушении ими условий контракта. Zeugma предупредили об определенных действиях, которые намерен предпринять Lothian. Это предупреждение было подкреплено соответ­ствующей служебной запиской.

В результате перебоев в работе больниц, вызванных тем, что медицинский персонал, подогретый слухами о задержке зарплаты, осаждал свои бухгалтерии, некоторые больницы потребовали изменений своих контрактов по части денеж­ных компенсаций.

Zeugma была проинформирована, что в случае пода­чи больницами исков ответственность за расходы ляжет на нее. При этом возможная сумма исков оценивалась в £100 ООО. Компьютерную компанию предупредили о ее от­ветственности за возможную выплату этой суммы, а так­же и о том, что медицинский комплекс оставляет за собой право предъявить Zeugma требования на дополнительную компенсацию, если больницам будут присуждены более вы­сокие выплаты по их искам.

Кроме того, Lothian заявил, что требует £10 ООО в качест­ве компенсации за экстренную обработку ведомостей и раз­дачу зарплат каждому работнику индивидуально.

Однако самым важным стало то, что Lothian отказал­ся поддерживать нынешний статус Zeugma как «наиболее предпочтительного претендента» на выполнение проекта компьютеризации новых департаментов и офисов в адми­нистрации комплекса.

(Теперь представьте, что вы переговорщик, работаю­щий на Lothian. Рассмотрите приводимую ниже дополни­тельную информацию в контексте разногласий с Zeugma.)

Вы признаете, что Zeugma сделала все, что было в ее силах, чтобы устранить проблему, как признаете и то, что их сервис вплоть до случившейся аварии был вполне удовле­творительным. С другой стороны, рабочие отношения в ряде больниц хорошими назвать сложно.

Вы уже обсуждали с Zeugma как предпочтительным пре­тендентом задачи компьютеризации бухгалтерии, расчета расходов, графиков госпитализации, записей отдела кадров и т. д., что в потенциале могло увеличить их бизнес в пять раз (5 х £180 ООО = £900 ООО; 5 лет х £900 000 = £4,5 милли­она) . Вы знаете, что ваша доля в обороте Zeugma составляет 20 процентов.

С того момента, как вы обратились к Zeugma, вам ста­ло известно, что больницы, где имели место перебои в работе, либо отозвали свои иски по убыткам, либо резко сократили размер требуемых сумм. Предъявляемый вам на текущий момент счет составляет примерно £17 000 и может сократиться еще больше по мере переговоров с представителями больниц. Zeugma пока ничего не извес­тно об этом.

Ваш иск к Zeugma на сумму £10 000 за выплаты из ре­зервного фонда включает в себя только стоимость рабоче­го времени на расчет заработной платы, упаковку денег и индивидуальную их раздачу. Это та же самая цифра, кото­рую приводила Zeugma в своем исходном анализе общих расходов на обработку зарплаты. Сюда не входят расходы на работу вашей прежней не компьютеризованной систе­мы, включая ведение записей, работу налогового отдела, оплату службы безопасности и затраты рабочего времени в очередях в кассы. Для вас эти £10 000, скорее, символи­ческий штраф за причиненные неудобства, нежели попытка покрыть все понесенные расходы.

Вы можете отказаться от услуг Zeugma и найти нового партнера, если Zeugma не пойдет вам навстречу в части ва­ших требований о компенсации и если не внесет предложе­ний по предотвращению подобных сбоев в будущем. Однако при разрыве контракта в одностороннем порядке вы долж­ны будете выплатить штраф в £53 ООО.

Zeugma утверждает, что получила неверные данные из платежной кассы (неправильный налоговый код), но признает, что их оператор не обнаружил ошибку вовремя. К тому же у них произошел серьезный компьютерный сбой, не позволивший им своевременно ликвидировать пробле­му, а их резервный компьютер завис, когда в него ввели неверную информацию, что в результате вызвало дополни­тельный простой в работе.

Встреча с представителями Zeugma должна состояться на днях.

Ну а теперь переходите к вопросам, чтобы попрактиковаться в искусстве ведения переговоров, используя уже накопленный вами в ходе чтения книги опыт и собственные запасы здравого смысла. Как бы вы приступили к переговорам с Zeugma? Вы можете пользоваться записями, сделанными вами на отдельном листе бумаги, или корот­кими пометками на полях книги и выделенным в ней текстом.

И помните: Лисы жульничают в тестах по собственной ини­циативе, Овец приходится подталкивать к жульничеству, а Ослы вообще пропускают это упражнение. Совы дают свои ответы на все вопросы еще до того, как заглянут в мои комментарии.

вопросы к сценарию переговоров № 2

8.1. Какова самая главная цель комплекса учреждений здравоохранения в этой ситуации и почему она является главной?

  1. Что было бы серьезнейшей ошибкой в переговорах со стороны Lothian?

  2. В чем состоит ключевой интерес Zeugma в данном конфликте?

  3. На какого рода соглашение должен нацеливаться Lothian?

  4. Какие вопросы Zeugma не должна затрагивать на переговорах и почему?

комментарии к сценарию переговоров № 2
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24

Похожие:

Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБизнес букс
К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ. — М.; Альпина Бизнес...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Дуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Франку Кельцу
Рождества. Было сырое хмурое утро: небо цвета грязного мела, дождь, зависающий мутной пеленой. Мой рейс приземлился с рассветом....
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ icon10 способов как стать гением / Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М
Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М.: 000 «Издательство act»: 000 «Из­дательство Астрель», 2002. 253 с: ил. (Библиотека практической...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconКнига I. Перевод с английского Роман Тихонов (главы 1-6) Наталия Рябова (главы 7-14) Пер с англ
Пер с англ под ред. А. Костенко. — К.: «София». М.: Ид «Гелиос», 2001. — 336 с
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЯлом И. Д. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы Пер с англ. А. Б. Фенько
Пер с англ. А. Б. Фенько. — М.: Независимая фирма «Класс», 1997. — 288 с. — (Библиотека психологии и психотерапии)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЖизнь 12-летнего школьника Барни Ива сложно назвать легкой. Год назад...
Гэвин Игл, а директриса мисс Хлыстер решила окончательно сжить его со свету. Как бы Барни хотелось забыть обо всем этом и пожить...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДжонсон Р. А. Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ
Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ. М.: "Когито-Центр", 2005. 317 с. (Юнгиан-ская психология)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconМинухин С., Фишман Ч. М63 Техники семейной терапии/Пер с англ. А. Д. Иорданского
...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБайярд Д. Ваш беспокойный подросток: Практическое руководство для...
Практическое руководство для отчаявшихся родителей: Пер с англ. — М.: Просвещение, 1991—224 с.: ил. —15вы 5-09-003407-9
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЭтот роман безоговорочно признают лучшей книгой Стивена Кинга и миллионы...
Убийство президента Кеннеди стало самым трагическим событием американской истории XX века
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница