Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ


НазваниеКеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ
страница4/24
Дата публикации20.07.2013
Размер4.53 Mb.
ТипДокументы
vb2.userdocs.ru > Философия > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24
Глава 5

^ Почему жалоба не может быть предметом переговоров,

или Как поменять номер

Вам приходились когда-нибудь быть жертвой чьей-то неком­петентности?

Конечно же, приходилось.

Люди подводят друг друга. Более того, о некоторых людях толь­ко одно можно сказать наверняка: они постоянно будут вас подво­дить. В бракоразводных процессах обсуждается масса претензий по поводу нарушенных обещаний и тщетных ожиданий супругов.

Проведите несколько часов в любом суде и понаблюдайте, как истцы пытаются добиться компенсации за реальный или вообра­жаемый ущерб, причиненный им теми, с кем они с удовольствием имели дело до тех пор, пока не «рухнула крыша».

Нам всем периодически не везет, причем не только в бизнесе. Вытащить несчастливый билет вы можете дома, в ресторане, отеле, баре, сдавая багаж в аэропорту, покупая билет в кино, на паспор­тном контроле, у кассы магазина, в очереди на такси и даже на заседании школьного родительского комитета.

Всюду, где гражданин Джо пересекается с гражданином Фре­дом, появляется шанс, что один или другой — или даже оба — най­дут повод (реальный или воображаемый) пожаловаться на то, что сделал или, наоборот, не сделал оппонент, чего от него ожидали или, напротив, не ждали вовсе. (Добавьте сюда их тещ, и вы полу­чите полномасштабные боевые действия, особенно после наруше­ния условий рождественского «перемирия».) Да что говорить—вы и сами все это прекрасно знаете!

Когда вы последний раз задумывались о поводах для недоволь­ства чем-то или на кем-то? Если вы ответите, что прошло больше восьми часов, то вы или ангел во плоти, или просто проспали все это время (а если проспали, то готов поспорить, что снилось вам, как вы кем-то недовольны!). Жалобы — неотъемлемая часть чело­веческого сосуществования.

Эта глава вовсе не призыв к тому, чтобы прекратить жаловаться. Но с тех пор, как короля Канута унизили морские волны и он был вынужден это «проглотить»1, нет смысла бросаться в атаку против человеческой натуры.

Моя цель в данном случае совершенно иная: избежать жалоб на несостоятельность других людей, предложив им альтернативу тому, чтобы послать вас куда подальше.

Не все переговоры проходят в милой дружеской атмосфере. Иногда участники демонстрируют сарказм и желчность. Коммер­ческая сделка может провалиться, если одна из сторон считает, что другая каким-либо образом не выполнила своих обязательств.

Нарушаются не только данные обещания. Нарушаются графики поставок, товары не проходят проверку качества, производитель­ность оборудования не дотягивает до паспортных характеристик, прибыль оказывается ниже ожидавшейся и т. д.

Прийти к соглашению о сделке — лишь часть коммерческих взаимоотношений. Другая их часть—реализация условий сделки. В сложных производственных системах существует масса возмож­ностей для сбоев и срывов, поэтому необходимо изыскать способы разрешения конфликтов, возникающих после того, как контракты подписаны.

Проблема большинства людей, у которых в бизнесе (или дома) возникают поводы к обидам, состоит в том, что эти люди обладают поразительной способностью делать нечто, наименее важное для того, чтобы справиться с неприятной ситуацией, одновременно де­монстрируя поразительную неспособность сделать единственно правильную вещь, чтобы избежать обид и недовольства.

Люди — практически без исключения — великолепно владеют самой техникой выражения недовольства. Конечно, в этом деле все мастера, особенно когда недовольство подогрето чьим-то равноду­шием и пренебрежением или когда во всей ситуации имеет место явная несправедливость.

При этом люди почти всегда забывают о главном, а именно: каким образом исправить ситуацию, вызвавшую их недовольство. Именно поэтому я призываю:

^ НЕ ПРОСТО ЖАЛУЙТЕСЬ, А ДОГОВАРИВАЙТЕСЬ С «ОБИДЧИ­КОМ» О МЕРАХ ПО ИСПРАВЛЕНИЮ СИТУАЦИИ!

Помните: ваша задача состоит не в том, чтобы возмущаться недоработками другой стороны, а в том, чтобы позаботиться о собственных интересах.

Однако действительно серьезная проблема возникла, когда сотрудники бухгалтерии обнаружил, что им все труд­нее по утрам дозваниваться в местный банк. Это привело к трениям между банковскими служащими и бухгалтерией строительной фирмы.

Отношения ухудшились настолько, что бухгалтерия ста­ла подумывать о необходимости сменить банк из-за «неком­петентности», «задержек» и «недобросовестности» своего финансового контрагента. Было назначено совместное с банком совещание по преодолению кризиса, а бухгалтерия провела выходные, тщательно документируя все проколы банка за последний месяц и расписывая по графам предпо­лагаемый ущерб.

Однако накануне совещания управляющий строитель­ной компании швырнул толстый отчет, подготовленный бухгалтерами, в корзину для мусора.

Он поинтересовался у своих финансистов, какие усло­вия сотрудничества устроили бы их во взаимоотношениях с прежним банком или каким угодно другим. Выслушав отве­ты, он предложил, чтобы банк звонил им каждое утро в 9.05 по специально выделенному номеру вместо того, чтобы са­мим раз за разом безуспешно набирать банковские номера. При этом он заметил, что они еще и сэкономят на телефон­ных счетах!

Банк с готовностью принял это предложение.

Нет сомнений, что, если бы отчет бухгалтерии был все- таки вынесен на обсуждение, это привело бы к открыто­му конфликту и последующему разрыву отношений.

из солнечного Эдинбурга (без парома, ясное дело, не обошлось). Устал я жутко.

В то время я сотрудничал с одним из департаментов ООН, и они забронировали для меня номер в небольшом отеле. Номер, в который меня поселили, имел один серьезный недостаток: в нем было сыро. По правде говоря, там было очень сыро. Как в бане, только холодной.

Было уже поздно, я выбился из сил, другого места для ночлега у меня не было, так что я лег не раздеваясь, укрылся поверх одеяла своим пальто и провел очень беспокойную ночь в сырой постели.

Думаю, теперь вы поняли: повод для недовольства у меня был.

Когда я просыпался от пронизывающей сырости, то репети­ровал речь, которую собирался произнести утром перед менед­жером отеля. Моя воображаемая тирада начиналась с описания непотребного номера, в котором я оказался, полного пренебреже­ния хозяев отеля к моему здоровью (о комфорте можно было и не заикаться) и заоблачных суммах, которые они дерут с Организации Объединенных Наций. Изюминкой моей речи бьиа саркастическая шутка на предмет того, что страсть древних римлян к баням зашла слишком далеко — их стали делать прямо в спальне! Мой вообра­жаемый спич завершался рассказом о немыслимом финале моего изматывающего путешествия и о том, что я думаю по поводу рим­ского гостеприимства.

Можете мне поверить: в течение ночи я несколько раз менял структуру своей гневной речи, а уровень властных структур, к ко­торым я собирался апеллировать, неуклонно рос. Я уже подумывал о факсе в штаб-квартиру ООН в Нью-Йорке, а может, и прямо в Совет Безопасности (вам, наверное, понятно, что сырость ударила мне и в голову).

У меня не было ни тени сомнения, что если не простое чувство справедливости, то сама страстность моей речи заставит менедж­мент немедленно принести свои самые глубокие извинения и пе­ревести меня в роскошные апартаменты с мраморной ванной.

Наутро я гордо проследовал к стойке администратора, готовый излить весь поток своих жалоб, и заговорил с молодым человеком, которого окружала типично римская аура властности и полного безразличия ко всему, кроме хорошеньких женщин.

Я рассказал ему о сырости в моем номере, но придержал самые ядовитые свои заготовки — включая и шутку о римских банях.

Какой же была его реакция? Он предложил мне закрыть окно! Он не предложил мне другой номер! Я буквально остолбенел — и ретировался. Деморализованный и разбитый наголову жалоб­щик.

Но, размышляя над этим эпизодом, что я и сделал в тот же са­мый день в сухом номере другого отеля, я понял, что мне некого винить, кроме самого себя.

^ ЕСЛИ Я САМ НЕ ПОПРОСИЛ ДРУГОЙ НОМЕР, ТАК С КАКОЙ ЖЕ СТАТИ ОН СТАЛ БЫ МНЕ ЕГО ПРЕДЛАГАТЬ?

Если избавлением от моих проблем было получение другого номера (а решить ее таким образом было бы невозможно только в случае, если этот отель специализировался на сырых номерах), то сказать об этом должен был я сам. Согласитесь, вполне логичное предположение.

Не сказав о моем видении того, как исправить мою проблему, я отдал инициативу по поиску способов ее решения другому. В одном вы всегда можете быть уверены: если вы предоставляете инициати­ву другому человеку, более чем вероятно, что он будет иметь в виду только собственные интересы и искать решение своей проблемы, а не вашей. Отсюда и милый совет закрыть окно.

И уж со стопроцентной гарантией это срабатывает тогда, когда вы, полагая, что имеете серьезный повод для жалоб, не жалея кра­сок, обвиняете другого во всех грехах.

Атакуйте человека — и он будет защищаться.

Атакуйте его яростно — и защита превратится в контратаку.

Поставьте под сомнение его компетентность — и увидите, как он «разберется» с вашей.

Усомнитесь в его родословной — и он объяснит, откуда взялись ваши дети.

Раздраженность невозможно унять, подогревая ее, и чем даль­ше заходит такой «обмен мнениями», тем меньше вероятность того, что вы за свои труды получите что-нибудь, кроме надорван­ной глотки (а то и синяка под глазом). Попытайтесь повесить на оппонента ответственность за проблему — и он откажется от лю­бой ответственности.

В той же Италии, например, клерки в гостиницах, прокатах автомобилей и у стоек приема багажа имеют малоприятную при­вычку пожимать плечами и издавать губами звук вроде «пр-р-р-р», категорически отказываясь принять на себя какую-либо ответ­ственность или хотя бы озаботиться вашим положением. (Однако здесь же я должен заступиться за итальянских официантов, ибо они, безусловно, лучшие во всем мире.)

Урок ясен. Время на подготовку страстной тирады потрачено впустую. Как, между прочим, и нервные клетки.

Так в чем же альтернатива? Чтобы вести переговоры о средстве исправить ситуацию, вам нужно знать, что оно собой представляет. А обдумывание вопроса о том, чем может быть такое средство, тре­бует подготовки — еще одна причина не тратить время на репе­тицию изощренных выпадов насчет чьей-то некомпетентности. Переговоры по поводу средства исправления ситуации включают в себя четыре этапа:

  1. Вы берете на себя инициативу в выборе этого средства, кото­рое, скорее всего, будете искать, исходя из своих, а не чьих- то, интересов.

  2. Сами переговоры должны фокусироваться на этом средстве, а не вязнуть в дискуссиях о правомерности вашей жалобы.

  3. Предлагая средство исправить ситуацию, вы предоставля­ете другой стороне полезную информацию — ей не прихо­дится гадать, что надо сделать, чтобы сохранить вас в числе клиентов.

  4. Вполне вероятно, что другая сторона почувствует облегче­ние от того, что вы довольствуетесь малым и не выдвигаете непомерных требований подобно американским адвокатам,

настаивающих на миллионных компенсациях за «моральный ущерб».

Продолжим рассуждение уже в контексте бизнеса. Скажем, вы только что пожаловались своему поставщику на то, что не доставлены некоторые детали. Можете быть уверены, что его от­дел доставки будет увиливать от ответственности, оправдывать­ся, объяснять, перекладывать вину на кого-то еще и, возможно, даже извинится за сбой. Впрочем, они могут и послать вас куда подальше — плохие дни случаются у каждого.

Но помните: если вы сами не подготовили решения, с помощью которого можно исправить ситуацию, вы тем самым предоставляе­те им право решать, делать ли что-нибудь для улучшения системы поставок или не делать вообще ничего. Если вы ограничитесь «на­ездом», партнеры, скорее всего, начнут искать оправдания—толь­ко и всего.

Вы не всегда можете разорвать с контрагентами деловые отно­шения, во всяком случае сразу (работать-то вам как-то надо). Если же у вас нет реальных рычагов нажима, то стоит быть поосторож­нее, чтобы не спровоцировать их на новые «непредвиденности» с будущими поставками.

Способность людей в больших организациях потихоньку са­ботировать работу системы для того, чтобы отомстить «трудным» клиентам, профессионалы называют «фактором подгаживания».

Всякий бизнесмен, который хоть раз побывал в роли «мячика», который пинают туда-сюда, согласится с серьезностью моего пре­дупреждения.

Но даже если вы в состоянии надавить на партнеров, нет ника­ких гарантий, что проблема будет решена. Однако, если вы пред­ложите им разумное средство исправить ситуацию, можно считать, что дело уже наполовину улажено.

Один из способов избежать подобных проблем — предвидеть их и, если возможно, разработать способы исправления ситуации еще до того, как проблемы возникнут.

Кроме того, легче договориться о таких средствах—и границах их применимости — до того, как стороны столкнулись с пробле­мой, чем заниматься этим в разгар споров при внезапном возник­новении нежелательных ситуаций.

Потому-то Совы, ведущие переговоры с Луиджи (см. сцена­рий № 1), предвидят его возможное недовольство (используя тех­нику «а что, если») и заранее ищут варианты решений, которые могут унять тревогу другой стороны, — если, конечно, такие ва­рианты имеются.

А имеются они не всегда.

Предусмотреть все непредвиденные обстоятельства в деловом контракте — неподъемная задача. (Цепкие, как клещи, юристы обожают этим заниматься. Помимо надежды на более солидные гонорары, ими, вероятно, движет ностальгия по давно забытым семинарам их далекой студенческой юности.) Но ключевые тре­бования сторон необходимо учесть: у вас может не быть другого выхода, кроме как максимально подробно описать в договоре все спорные моменты и их возможные последствия.

Например, как вы ответите на возражение Луиджи, что он ока­зывается полностью зависимы^ от вашей бизнес-стратегии после того, как передаст бразды правления вам (за менее чем 50 процен­тов наличными и с выплатой остатка, растянутой на целых четыре года)?

Лисы, скорее всего, оценили бы возникающий баланс сил и при раскладке баланса в их пользу ответили Луиджи, что если он хочет продать им свою пиццерию сегодня, то ему придется рискнуть. В конце концов, решительным тоном добавили бы Лисы, озабочен­ность Луиджи — это оборотная сторона их собственных сомнений относительно того, что пиццерия будет давать ту прибыль, которая, по словам Луиджи, и определила запрашиваемую им цену.

Совы, однако, рассмотрели бы возможность использовать в ка­честве основы для выбора модели выплат не прибыль, а общий обо­рот заведения в течение последующих четырех лет.

Такой подход позволил бы унять беспокойство Луиджи по по­воду манипулирования данными о чистой прибыли — ведь под­тасовывать цифры оборота, оставаясь в рамках закона, гораздо сложнее. Таким образом, вы сами несли бы ответственность за получение будущих прибылей с оборота, при условии, что Луиджи гарантирует (юридически), что нынешний оборот заведения эко­номически обоснован и устойчив.

Ни вы, ни я не знаем точного ответа как на этот вопрос, так и на другие, связанные с ним, — но не о том речь.

Совы ищут ответы, определив вероятные вопросы. Они заинте­ресованы в том, чтобы их бизнес нормально функционировал. При этом они уверены, что смогут добиться положительного баланса между оборотом и накладными расходами — а иначе зачем вообще покупать заведение Луиджи?

Лисы также могут думать над возможными вопросами, но предпочитают искать ответы только в случае, если эти вопросы им действительно зададут. При таком подходе любые недочеты в их бизнес-предложении могут остаться незамеченными, но они рискуют тем, что эти «дыры» станут источником будущих жалоб и недоразумений.

Овцы и Ослы вообще не осознают связь между сегодняшними вопросами и завтрашними проблемами. Когда проблемы все-таки возникают, Овцы впадают в панику, а Ослы задействуют своих юристов.

Но самый серьезный источник проблем — туманные или не­явные обещания.

не обслужили

Зайдя в прошлом году в один итальянский ресторан в Эдинбурге, мы стали свидетелями набиравшего силу конф­ликта между представителем группы из шести клиентов и хозяином заведения. Проблема, судя по всему, была в том, что метрдотель не мог предоставить этим шестерым зарезер­вированный ими столик, поскольку люди, сидевшие за ним, еще не закончили свой обед. Лидер обиженной группы был тверд: их надо усадить за стол немедленно (требование, явно

невыполнимое—разве что хозяин физически вышвырнул бы обедавших из-за стола). При этом клиент громко возмущался тем, что некоторые рестораны принимают заказы, а потом не могут предложить прибывшим заказанный ими столик.

Нас буквально смели, когда вся возмущенная команда вывалила на улицу под крики «главаря» о том, что «ноги его больше не будет в этом трах-тарарах ресторане». Я наконец вошел в зал, а кипящий от гнева хозяин повернулся ко мне, явно ожидая еще одной лекции на тему, как не следует вес­ти ресторанный бизнес. Он пояснил, что мой столик еще за­нят предыдущими клиентами и нас усадят через пятнадцать (что, конечно же, означало минимум двадцать пять) минут.

  • Понятно, — сказал я. — В таком случае я и мои гос­ти пока угостимся за счет заведения у бара до тех пор, пока стол не освободится.

На это хозяин ответил:

  • Прекрасно, никаких проблем. Рокко, подашь мистеру Кеннеди и его гостям все, что они закажут. Денег не брать.

Что незамедлительно и произошло. Выпив уже больше половины бутылки кьянти «Классико», мы заняли места за своим столиком, значительно повеселев от бесплатной вы­пивки. К тому же хозяин и Рокко весь вечер пританцовыва­ли возле нашего стола с чисто итальянской предупредитель­ностью, благодарные за то, что хоть кто-то сегодня отнесся к ним по-человечески.

Разумное решение, как правило, приемлемо для тех, кто смущен возникшим сбоем в своей обычно вполне при­стойной системе обслуживания. Загонять таких лю­дей в угол нереалистичными требованиями-«наезда- ми» означает попросту не добиться ни обслуживания, ни компенсации за то, что вас не смогли обслужить.

Так что, если что-то пошло наперекосяк, вам следует думать о том, какие варианты (реалистичные) выхода из положения

у вас есть. При этом вы должны полностью сконцентрироваться на спорной проблеме, не касаясь посторонних тем. Если еда никуда не годится, занимайтесь именно этим — а не тем, как грубо вас обслужили в гардеробе (это другая, отдельная проблема). Точно так же, если ваш муж поздно вернулся домой, обсуждать следует именно это, а не манеры свекрови или пропущенную в прошлом году дату вашей свадьбы.

И последнее: всегда пытайтесь найти обмен, который вас бы устроил. Компенсирует ли вдвое меньший счет за ужин малосъе­добную лазанью? А как насчет бесплатной видеокассеты в прида­чу за ремонт видеомагнитофона, который сломался через два дня после покупки? Почему не получить бесплатный ужин в отеле, если в вашем номере не работает телевизор, или не воспользоваться бес­платным такси, если вам вовремя не позвонили из регистратуры о том, что пора ехать на вокзал?

Не так давно British Airways по ошибке отправила мой багаж в Амстердам, а из-за того, что билетов на рейс было продано больше, чем на нем имелось мест, меня из бизнес-класса сунули в эконом- класс. Я сразу же заявил стюардессам, что на данный момент не очень доволен сервисом British Airways, но что бесплатный бренди должен помочь мне вернуться в веселое расположение духа. Брен­ди мне принесли мгновенно — и целых две бутылочки! (Багаж, кстати, тоже нашелся.)

комментарии к тесту на самооценку № 5

1. а) Это самое первое, что вы должны сделать, поскольку таким образом вы получите максимально мощные рычаги для уп­равления ситуацией во время обсуждения того, как испра­вить положение. Ослы, обеспокоенные «этической пробле­мой» неуплаты по счетам, могут расслабиться — вы лишь временно блокируете выплаты, а не отказываетесь платить вообще. Большинство менеджеров это прекрасно понима­ют и избирают именно этот метод, что доказывает: почти каждый из нас — чуть-чуть Лис.

    1. Сделайте это—вы потеряете рычаги влияния, да и у партне­ра будет меньше «головной боли». Обычный выбор Ослов.

    2. В качестве первого шага — никогда! Только Овцы отказыва­ются от рычагов давления, предлагая поставщикам беско­нечные компромиссы.

      1. а) Вы подвергаете себя опасности заработать 15-процентное

увеличение аренды еще до того, как узнаете, насколько сильно хозяин собирается давить на вас. Доказательство того, что отвечала Овца.

        1. Мощный контрвыпад для начинающего Лиса. Но лучше ос­тавить его как дополнение к пункту d).

        2. Арбитраж просто отменит ваше «вето» на увеличение аренд­ной платы. Вариант ответа, который особенно нравится Ослам.

        3. Хороший первый шаг: сразу начать с описания дефектов (в любой недвижимости их хватает), чтобы предварить клю­чевое предложение — сократить увеличение аренды, отме­нить его или даже добиться более низкой арендной платы в сочетании с пунктом Ь). Признаки окончательно сформиро­вавшегося Лиса.

      1. а) Поздновато обсуждать ответственность подрядчика за убыт­

ки — в любом случае это не снимает вашей собственной от­ветственности перед саудовцами. Ход Осла.

        1. Трата времени и денег на факсы — от этого оборудование на площадке не появится. Изощренный ход Осла.

        2. Угрозы не помогут оборудованию материализоваться из воздуха. Эмоциональный ход Осла.

        3. Совы не просто заявляют о своих претензиях. Они обсуж­дают практические шаги! (И избавляются от судебной волокиты.)




тест на самооценку № 6

1.

Если партнеры отвергнут мое предложение, я должен




сделать следующее:




а) изменить предложение, при этом принимая во внима­




ние только обоснованные возражения;




Ь) подождать, пока они предложат свое решение проблемы;




с) отвергнуть необоснованные возражения;




d) попросить партнеров высказать свои соображения.

2.

Я не обязан снимать вопрос, если партнеры говорят, что




обсуждению он не подлежит. Правда или ложь?




а) Правда;




Ь) ложь;




с) иногда ложь.

3.

Дедлайны (предельные сроки) помогают в переговорах.




Правда или ложь?




а) Правда;




Ь) ложь.





Глава б

Когда даже боги сражаются впустую,

или Почему семь «нет» не приводят к одному «да»

За свою жизнь я был знаком с массой умных людей, многие из которых вызывали у меня чувство трепетного восхищения. Ин­теллектуальные гиганты гордо ступают по планете, а мы, работя­ги-искатели здравого смысла, лишь стараемся вовремя убраться с дороги, чтобы титаны мысли случайно — а то и намеренно — нас не раздавили.

В работе консультанта наихудшая возможная ситуация для пе­реговорщика складывается тогда, когда ответ на проблему клиента очевиден. Так почему оке этого не видит клиент?

Может быть, вы сами упустили из виду что-то очень простое и теперь, поспешно предлагая очевидное решение, вы лишь демонс­трируете собственную наивность? Борьба между желанием выгля­деть профессионалом и жаждой с ходу выложить очевидное — не­простая штука, смею вас уверить.

Совсем недавно несколько менеджеров, занятых в финансовой сфере, поделились со мной своей проблемой. Стоит сразу же огово­риться, что речь не шла о бизнесе, где великие комбинаторы меч­тают о миллиардных сделках, но при этом не в состоянии платить за квартиру. Это были игроки, для которых плюс-минус миллион фунтов в сделке было мелочью. Глава группы, которую я взялся кон­сультировать, получал в год миллион фунтов на одних бонусах—и то, если год не очень удался.

Надеюсь, вы понимаете, что я здесь не хвастаюсь тем, какой я умный да хваткий (избави Бог!). Просто за свою жизнь я наделал столько ошибок в переговорах, что теперь точно знаю, что нужно делать вам, чтобы их не повторять.

Банальные ошибки невероятно просто совершить — вне зави­симости от того, какой результат вы показали в тесте IQ. Проще говоря: если самые быстрые и самые сообразительные совершают эти ошибки, а вы научились их избегать — насколько же лучше вы сыграете против «умников», которые превращаются в абсолютных идиотов, когда наступает время действовать?

Я восседал на мягком председательском кресле в отделанном мореным дубом конференц-зале, а вокруг полированного стола из красного дерева, на который ушли все деревья амазонских джун­глей, были припаркованы столики-тележки с поистине царскими закусками и напитками.

Совещание вел старший партнер, время от времени в разговор вклинивались его товарищ-юрист и еще несколько джентльменов, чьи роли были неясны.

Проблема была проще некуда: сделка, в которую они были вов­лечены, пошла не так, как думалось. Они были в шоке, обнаружив «черную дыру» размером в миллиарды эскудо в счетах компании, купленной ими в Португалии для одного из клиентов. Ведь до того они получили четкий сигнал «мин нет» от консультантов, нанятых, чтобы «со всем тщанием» провести положенную проверку.

Комментировать конкретные обстоятельства дела я не стану— зачем отбивать хлеб у их собственных юристов?

По части же переговоров с нанятыми консультантами кое- какие критические замечания у меня были — тем паче, что собе­седники мои никак не относились типу людей, которых иногда на­зывают «девятифунтовыми банкнотами»1. Это были представители элиты элит — «сливки общества».

Тем не менее они «сели в лужу» и по полной программе.

Суть их проблемы сводилась к следующему: как им вести себя с бывшими консультантами, которые на все их предложения не дали ни единого своего?

«Nine bob notes». Выражение, основанное на том, что девятифунтовых банкнот никогда не существовало. Обычно означает дутую величину, нуль, пытающийся выглядеть чем-то значительным. —Прим. пер.

Похоже, горе-консультанты их вообще игнорировали, хотя иногда и отвечали расплывчатым отказом на предложения банка урегулировать проблему.

Это ставило перед банком большой знак вопроса: что делать дальше? Так вот, то, что они сделали до того, как я прибыл на место, было худшим из всего, что только можно представить.

Когда их предложение встречалось молчанием или туманным отказом, они делали новое предложение, содержащее новые уступ­ки в пользу их бывших консультантов.

Боже!

Здесь надо расставить точки над i: это не был просто случай­ный или разовый промах. Они давали свои предложения не раз, не два и даже не три. Они сделали ни больше ни меньше — семь односторонних предложений, одно за другим, на протяжении года. Это была тактическая ошибка рекордного уровня.

И когда старший партнер после двухчасового рассказа обо всех обстоятельствах дела впрямую спросил меня, что я порекомендо­вал бы в качестве следующего хода, я был вынужден ответить с такой же прямотой:

—Думаю, длительный период вашего молчания укрепил бы вашу позицию в переговорах чудодейственным образом.

Брови моего собеседника взлетели вверх, челюсть отвисла; он словно отодвинулся, вжавшись в спинку кресла и глядя на меня ниче­го не понимающими глазами. «И это все?!» — безмолвно вопрошал он, обдумывая, вероятно, платить ли мне вообще за такую работу.

Но я практически не сомневался тогда — и абсолютно уверен в этом с тех пор: его переговорная позиция была тотально подорвана семикратным повторением одной и той же ошибки.

^ СМЯГЧАТЬ ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ВАМИ УСЛОВИЯ ДО ТОГО, КАК ВЫ ПОЛУЧИЛИ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ОТ ДРУГОЙ СТОРОНЫ, — МЯГКО ГОВОРЯ, ИДИОТИЗМ.

По-моему, это настолько очевидно, что даже Боб, который не в состоянии написать свое имя в обратном порядке, и тот об этом знает.

Почему же такая ошибка столь серьезна?

Рассмотрим последовательность событий. После обсуждения проблемы с другой стороной у вас есть выбор. Скажем, настаивать на выплате денежной суммы, которая полностью покроет «черную дыру». Ведь с самого начала вы выбрали бы именно такой вариант. Он полностью компенсирует ваши потери.

Если другая сторона — господа Расхлябмэн, Легкомыслинг и Лентяйсон — принимает на себя ответственность и соглашается с вами, инцидент исчерпан и все могут идти по домам. Конечно, они могут не загореться желанием поступить именно так. Как- никак им пришлось бы искать миллиарды эскудо в собственных за­кромах для того, чтобы удовлетворить ваше первое требование.

Другим вариантом было бы предъявить им иск. Но когда дело еще только на пути к залу суда, адвокат Жульман при поддержке своего младшего партнера мисс Крутшшнг и ее нового дрожащего от избытка рвения ассистента Въедли найдут какой-нибудь способ обнаружить дырочку в абсолютно «непробиваемом» иске.

Как же избежать столь незавидной судьбы и ответить на их не­согласие принять ваше первое предложение? Здесь вы оказывае­тесь на склоне очень скользкого холма.

Если, пытаясь вести себя рационально, вы перепишете ваше предложение и потребуете меньшей компенсации, то тем самым ответите какими-то действиями на их молчание. Вы мгновенно оказываетесь в ловушке и вместо того, чтобы подниматься вверх по лестнице, катитесь вниз по склону холма на пятой точке!

А если у них нет причин делать ответные шаги (они, кстати, вообще могут отказаться от любой ответственности!), что вы пред­примете?

Делать еще один шаг, и еще один, и еще три сверху? И что же это вам даст — кроме того, что вы вместо миллиардов эскудо вам можно будет рассчитывать лишь на миллионы, а то и всего на не­сколько сотен тысяч?

Господам Расхлябмэну, Легкомыслингу и Лентяйсону останется только ждать вашего следующего предложения, потому что оно гарантированно поступит — даже после семи предыдущих!

У них нет мотивов для того, чтобы платить, нет стимула делать собственные предложения и нет причин делать вообще что бы то ни было — разве что сидеть и поплевывать.

Чтобы приготовиться к обмену предложениями и урегулиро­ванию спора вне суда, имеет смысл подать судебный иск, если вы уверены в прочности своих позиций. Это вынудит оппонентов пой­ти на расходы по подготовке защиты, а когда гонорары адвокатов поползут в гору, что происходит всегда и без исключений, серьезно задуматься о целесообразности судебных разбирательств.

Суд — это лотерея, и никогда не известно, кто из противников вытащит«счастливый билет». Такая неопределенность удерживает обе стороны от решительных действий. По мере того, как дата су­дебного заседания будет приближаться, будет расти и желание раз­решить дело миром — вне зависимости от того, насколько высоко оппоненты ценят таланты мистера Жудьмана, знаменитого адвока­та. А вдруг он возьмет выходной? А вдруг ваш юрист найдет способ заткнуть течь, заботливо созданную мисс Крутшшнг и мистером Въедли? А вдруг смертельное для них решение будет вынесено на основании какой-нибудь технической детали, вроде потерявшейся служебной записки?

В этот момент вы можете сделать — и, хочется надеяться, по­лучить — предложение разрешить дело вне суда и перейти к пере­говорам, следя за тем, чтобы обмен предложениями шел в порядке очередности.

Джо Навозинг, фермер, разводящий свиней, мог бы просве­тить вас, что ненадежное это дело — покупать свинью в мешке1. В контексте данного дела это значит, что вам нельзя вносить смяг­чающие поправки в ваши предложения, не получив детального предложения другой стороны.

В переговорах обсуждаются по меньшей мере два решения — ваше и их — одной и той же проблемы. Вам известно ваше — но что вы знаете об их решении? Если вам ничего о нем не известно,

то надо все выяснить, прежде чем двигаться дальше — после того, как вы сделали свое первоначальное предложение.

И помните: во всех переговорах есть четыре ключевых ин­формационных момента. Вам известны два из них: с чем вы на­мерены войти в процесс и с чем выйти из него. Вам необходимо узнать и третий: с чем войдут они. Вы не можете знать, с чем они собираются выйти, но если вы не знаете, где и с чем они войдут, то дело кончится тем, что вы будете вести переговоры с самим собой.

Не знать предложений другой стороны — это то же самое, что глухому сидеть на аукционе. Он будет поднимать ставки, торгуясь с самим собой.

комментарии к тесту на самооценку № 6

1. а) Овца сочтет это разумным шагом, но пойдет ли это на поль­зу переговорам? Коль скоро партнеры возражают против всех пунктов вашего предложения, они и должны пояснить, каковы их собственные идеи в этом плане. Слишком явная готовность принять какие-то «обоснованные» возражения задает неверный тон для обсуждения возражений «необос­нованных». К тому же разные возражения другой стороны могут иметь для нее разную ценность — а с их собственной точки зрения они все обоснованны.

  1. Будучи слишком хитрым Лисом, вы можете прождать очень долго. Гораздо лучше для вас быть более напористым. Ска­жите им, чего конкретно вы от них ждете.

  2. То, что и сделал бы Осел!

  3. Правильно. Сову не интересуют не только возражения парт­неров, но и то, желают или не желают они достичь дого­воренности. Не делайте ни новых предложений, ни даже поправок к первому, пока они не изложат свой вариант ре­шения. Чтобы вести конструктивные переговоры в поисках общего решения, на столе должны быть два варианта — ваш и их.

    1. а) Да. Контекст даст вам понять, что они считают вообще не

подлежащим обсуждению (по сути это их условия соглаше­ния), и вы сможете решить, как вести себя дальше. И пом­ните: хотя вы не можете вести переговоры о принципах, вы можете договариваться о применении этих принципов. Вы можете также «придержать» особо болезненные темы и вер­нуться к «не подлежащему обсуждению» вопросу, после того как в других моментах определенный прогресс уже достиг­нут. Совы знают, что предмет переговоров определяется по обоюдному согласию, и именно в этом контексте подходят к «не подлежащим обсуждению» темам.

      1. Неверно. Позвольте им в одностороннем порядке объявлять тот или иной вопрос не подлежащим обсуждению — и очень скоро вы будете вести переговоры только о том, что они раз­решат вам обсуждать. Это ответ Овцы.

      2. Это ответ очень робкой Овцы.

    1. а) Да. Если дедлайн помогает сконцентрироваться и подни­

мает проблему «время -т- деньги», когда стороны долго не могут прийти к согласию. Если не имеет значения, когда вы достигнете соглашения, то нет и смысла тратить время на попытки его достигнуть! Любой Сове это хорошо известно.

b) Нет. Только Осел позволяет дедлайну стать помехой, при­знаваясь, что на него давят сроки, или когда сам загоняет себя в тиски сроков, которые ничем не оправданы.

тест на самооценку № 7

  1. У вас бизнес: курьерская доставка. Буквально накануне полного заказов уик-энда на одном из ваших автомоби­лей сломалась подвеска. У вашего друга есть свободный фургон, и он согласен одолжить его вам до тех пор, пока ваш собственный не будет на ходу. Он просит, чтобы вы подписали расписку: «Один фургон, £500, аренда на одну неделю». Что вы сделаете:

    1. подпишете в таком виде;

    2. будете настаивать на том, чтобы составить договор по всей форме;

    3. скажете ему, что между друзьями расписки неуместны;

    4. попросите уточнений?

  2. К вам обратилась компания из Саудовской Аравии — раз­работать контракт на крупный строительный проект. Вы:

    1. будете рассматривать это как возможность войти в чрезвычайно прибыльный ближневосточный бизнес и потому снизите обычную сумму своего вознаграж­дения;

    2. предположите, что тамошний рынок достаточно кре­пок, чтобы запросить крупное вознаграждение;

    3. предпочтете подождать, чтобы сориентироваться, какая сумма была бы приемлема для саудовской компании;

    4. назовете цифру, основываясь на соображениях собс­твенной выгоды.

Глава 7

Самый полезный вопрос переговорщика,

или Как избежать контракта на один фургон

сумма с семью нулями, — это сразу же ослабляет вашу позицию на переговорах.

Следуя тому же принципу, старайтесь не попасть в обратную ловушку: не нужно сквозь пальцы смотреть на контракты с неболь­шой суммой. Многие профессиональные переговорщики, заклю­чавшие многомиллионные сделки, признавались на моих семина­рах, что всегда стремились побыстрей разделаться с контрактами на сотню-другую долларов (а то и меньше).

Если предлагают огромную, как вам кажется, сумму денег за что-то, что вы цените не очень высоко (или наоборот: пенни за то, что вам представляется большой ценностью), помните:

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24

Похожие:

Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБизнес букс
К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ. — М.; Альпина Бизнес...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Дуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Франку Кельцу
Рождества. Было сырое хмурое утро: небо цвета грязного мела, дождь, зависающий мутной пеленой. Мой рейс приземлился с рассветом....
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ icon10 способов как стать гением / Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М
Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М.: 000 «Издательство act»: 000 «Из­дательство Астрель», 2002. 253 с: ил. (Библиотека практической...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconКнига I. Перевод с английского Роман Тихонов (главы 1-6) Наталия Рябова (главы 7-14) Пер с англ
Пер с англ под ред. А. Костенко. — К.: «София». М.: Ид «Гелиос», 2001. — 336 с
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЯлом И. Д. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы Пер с англ. А. Б. Фенько
Пер с англ. А. Б. Фенько. — М.: Независимая фирма «Класс», 1997. — 288 с. — (Библиотека психологии и психотерапии)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЖизнь 12-летнего школьника Барни Ива сложно назвать легкой. Год назад...
Гэвин Игл, а директриса мисс Хлыстер решила окончательно сжить его со свету. Как бы Барни хотелось забыть обо всем этом и пожить...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДжонсон Р. А. Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ
Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ. М.: "Когито-Центр", 2005. 317 с. (Юнгиан-ская психология)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconМинухин С., Фишман Ч. М63 Техники семейной терапии/Пер с англ. А. Д. Иорданского
...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБайярд Д. Ваш беспокойный подросток: Практическое руководство для...
Практическое руководство для отчаявшихся родителей: Пер с англ. — М.: Просвещение, 1991—224 с.: ил. —15вы 5-09-003407-9
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЭтот роман безоговорочно признают лучшей книгой Стивена Кинга и миллионы...
Убийство президента Кеннеди стало самым трагическим событием американской истории XX века
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница