Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ


НазваниеКеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ
страница19/24
Дата публикации20.07.2013
Размер4.53 Mb.
ТипДокументы
vb2.userdocs.ru > Философия > Документы
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24
главный предмет переговоров, мы начинаем понимать, как заключать по-настоя- Щему выгодные сделки — удачные как для вас, так и для другой стороны. Все переменные как самой сделки, так связанные с ней

могут быть использованы для того, чтобы улучшить окончатель­ный результат и защитить наши интересы. Каким образом?

Нужно сосредоточиться не на «разборках» вокруг цены, а на общем пакете выносимых на обсуждение предложений.

Рассмотрим некоторые наиболее очевидные переменные, присутствующие в большинстве сделок. Они имели место и тогда, когда Хельмут Вебер путешествовал по Южной Африке — просто он их не видел. Они же обнаружатся и в ваших переговорах, если вы постараетесь их увидеть. Возьмем для примера одну из пере­менных — деньги. Можете ли вы изменять и регулировать:

Способ оплаты? Валюту?

Условия кредита — 30, 90,120 дней?

Скидку за досрочную выплату? г

Выплаты в начале периода или в его конце?

Интервалы между последовательными взносами?

Отзывные или неотзывные аккредитивы?

Выплаты третьей (нейтральной) стороне?

Оплата при доставке или после приема товара?

(Кто инспектирует?)

Последствия дефолта?

Теперь рассмотрим в качестве переменной доставку.

В каких количествах будет доставляться товар?

Есть ли какие-либо выгоды от мелкой расфасовки / конте и

нерной перевозки?

Кто оплачивает доставку и страховку?

Если перевозка осуществляется в контейнерах, кто платит за их повреждения?

Какая упаковка используется? Есть ли возможность разме­щать на ней ваш торговый знак?

Насколько защищен товар от непогоды, влаги, грызунов и т.д.?

У кого хранятся товарные излишки? Кто платит за складирование и хранение? Какой минимальный объем продукта может быть получен при срочном заказе?

Кто контролирует качество товара при доставке?

Что насчет спецификации в качестве переменной?

Каковы критически важные параметры спецификации? Могут ли они изменяться, не подвергая риску качество товара?

Нужна ли нам 95-процентная надежность?

Оправдывает ли удвоенная работа утроенную цену? Сколько

мы сэкономим на незначительном снижении требований к

качеству?

Должны ли какие-то дополнительные требования стать стан­дартными или же какие-то стандартные условия могут быть дополнительными?

Какие условия просто привлекательны, а какие действитель­но необходимы?

А отношения с другой стороной в качестве переменной?

Стоит ли вообще иметь одного-единственного поставщика? Выгодно ли вести дела с несколькими поставщиками? На какой срок заключается договор на эксклюзивные постав­ки?

На какой срок должен заключаться контракт и какую выгоду в цене дает он в сравнении с прайс-листом? Если мы имеем дело только с данной компанией, каков будет ее финансовый вклад в рекламу и маркетинг? Возможность совместных промоакций?

А можно ли найти какие-то переменные в структуре рисков?

Кто платит за страховку?

Какую страховку нам следует взять?

Кто платит за замену товара и как она кредитуется?

Кто определяет форс-мажорные обстоятельства?

Насколько надежны гарантии?

Кто обеспечивает качество и контроль за нгм?

Возможно ли долевое участие в выплате по страховому

полису?

Какие расходы этот полис покрывает?

Кто отвечает за нарушения патентного прара, авторского пра­ва и т.д.?

Кто отвечает за выплату местных налогов и прочих дебитор­ских задолженностей?

А переменные времени?

Когда будет осуществлена доставка?

В течение какого времени условия контракта будут действо­вать?

Какая задержка определяет «несвоевременную поставку»? Когда мы получим непосредственный доступ к товару? Когда будут выпущены первые партии товара? В каком порядке будут осуществляться те или иные стадии договора?

Как будут поступать сообщения о состояний работ? Каков последний срок проведения инспекции? Насколько подвижна дата завершения проекта?

Если вы будете отвечать на ценовой вызов таким образом, то представители другой стороны поймут, что, если они хотят изме­нить цену, им придется иметь дело с последствиями такого шага — потому что вы будете изменять пакет договоренностей. Ваша по­зиция — договариваться можно обо всем! Нет и не может быть обстоятельств, в которых вы согласитесь на односторонние уступки в цене. Это переговоры, а не «голландский аукцион».

Если другой стороне не нравится цена, предложенная вами за пакет соглашений, вы с радостью назовете другую цену—для дру­гого пакета. Вполне возможно, что новый пакет предложений устро­ит другую сторону больше, чем первый. Изменяя форму одного или нескольких компонентов соглашения, вы, возможно, подойдете ближе к тому, чего хочет ваш партнер по переговорам.

как выигрывать ценовые войны

Столкнувшись с жесткой конкуренцией, многие перего­ворщики первым делом снижают цену, пытаясь найти путь к спасению. Но этот путь ведет к краху.

Надо избавиться от представления, что снижением цены мы добиваемся заказов. Этот шаг никогда не должен быть первым — он может быть только последним.

Если конкуренция на самом деле серьезна, значит, на­стало время объявить войну — но не ценам, а расходам. Все расходы следует сократить до абсолютного минимума. Неэ­ффективные предприятия должны быть закрыты или реор­ганизованы, от всего балласта необходимо избавиться, все сантименты отложить в сторону, сократить число работаю­щих и все расходы, напрямую не связанные с производством (в ряде случаев это только к лучшему).

Когда уменьшаются расходы, растут прибыли. А компа­ния с высокими прибылями располагает альтернативами ценовым войнам в стиле смертяиков-намикадзе.

Пивоваренный бизнес — поле жестокой конкуренции, которая стала еще более яростной с тех пор, как молодое по­коление перестало отдавать предпочтение пиву и переклю­чилось на другие напитки.

В некоторых случаях пивоваренные компании снижали и снижали цены, чтобы ухватить свой кусок рыночного пи­рога, получить временные преимущества и вогнать мало­душных конкурентов в панику.

Фирмы, которые пережили эту атаку, отказались вклю­чаться в ценовую войну. Первой их целью были прибыли — а их они использовали для того, чтобы усилить свое влияние на рынке.

Дистрибьюторы и менеджеры розничной торговли хо­рошо обучены азам финансового менеджмента. Они в со­стоянии сами определить свою маржу для каждого брен­да, оборот на единицу товара и даже прибыль с единицы складирования.

Все научились видеть расходы, а не цену. Те, кто про­дает пиво, настаивают на поддержке в маркетинге, пото­му что они хотят продавать как можно больше пива попу­лярных марок. А производители пива из людей, некогда искавших спасения в ценовых скидках, превратились i в исполненных достоинства бизнесменов, гордых тем, что производят качественный и прибыльный продукт.

  1. Так лучше. Размер вашего требования покажет нанимателю, насколько вы серьезны. Однако будьте начеку — возможны трюки типа «разделить разницу пополам». Впрочем, такой Лис, как вы, к таким трюкам наверняка готов.

  2. Нет! Ваша «смелая» завышенная цифра неубедительна, тем более что готовность сразу от нее отказаться явно выдает в вас Овцу, поэтому ваше заявление никто не примет всерьез. Если они все еще хотят вас заполучить, то добьются своего или с помощью маленькой надбавки, или даже без измене­ния условий.

    1. а) Вот так Ослы и загоняют себя в тупик. Теперь либо они от­

ступят, либо никакой сделки не будет. Если, конечно, не от­ступите вы.

      1. Дает понять, что Овца может пойти на компромисс — прав­да, не раньше, чем узнает входную цену другой стороны.

      2. Это лучше. Лисам нужна информация о том, что думает противник.

      3. О Боже! Он едва только произнес «Гав!», а Овца уже сдалась!

тест на самооценку № 22

        1. Вы исследуете рынок, вознамерившись купить корпора­тивный самолет для небольшой курьерской компании, которую намерены основать на трудовые сбережения и небольшой заем, сделанный в местном банке. Компа­ния, продающая новые и подержанные самолеты того типа, что нужен вам, располагается на 72-м этаже одного из манхэттенских небоскребов. Офис президента — раз­мером с хороший авиационный ангар, а ворс коврового покрытия дохсдит вам до щиколоток. Элегантно одетый человек сидит за шестиметровым столом из красного де­рева, рядом на стене красуется оригинал Пикассо. В од­ном из углов офиса — скульптура Генри Мура, в другом — весело журчащий фонтан. Ваша реакция:

          1. решите, что все-таки сойдетесь на вашей минималь­ной цене;

          2. «подождем — увидим»;

          3. сочтете, что вам, скорее всего, придется выложить максимальную цену?

        2. Человек, пришедший побеседовать с вами, одет в пре­красный костюм, сшитый на Савил-Роу, и туфли от Гуч- чи, а на руке его поблескивает золотой «Роллекс». Если бы вас попросили определить его статус, каким он ока­зался бы согласно вашей оценке:

          1. низкий;

          2. высокий;

          3. неопределенный?

        3. Ваш шикарно одетый визитер ушел. Как вы определите его статус теперь (высокий или низкий), если он:

          1. стоит на обочине, пытаясь поймать такси;

          2. попросил вашу секретаршу вызвать ему такси;

          3. сел в малолитражку, припаркованную за утлом;

          4. сел в подъехавший «роллс-ройс»?

Глава 22

Не все золото, что блестит,

или Как не дать себя запугать

Вы когда-нибудь задумывались, почему некоторые корпорации тратят бешеные деньги на сверхдорогие офисы?

Они размещают их в стеклянных небоскребах на самых доро­гих участках в центре города или на обширных просторах приго­родов, где их дворцы окружены гектарами восхитительных цветов и экзотических деревьев.

Вход в такой дворец — как сцена из «Клеопатры». Огром­ные колонны, вздымающиеся к небесам, мраморные лестницы с величественными извивами, повсюду фонтаны и водопады, а роскошная мебель из темного дерева расставлена посреди всего этого великолепия, словно цепь укрепленных фортов на равнине. Недостает только герольдов, фанфарами возвещающих о вашем прибытии.

Люди небольшими группами входят в скоростные лифты, две­ри которых открываются и закрываются без единого звука, — и кабинки несут свой груз без малейших усилий.

За столом в приемной — безукоризненно ухоженная секретар­ша, которая, похоже, была выбрана для этой работы за ослепитель­ную улыбку, не менее ослепительные зубы и способность перено­сить скуку с удовольствием и радостью.

Рядом — охранники, которые выглядят страшно занятыми, но не делают при этом ничего. Каждый застыл на своей пози­ции, как строевой сержант, еще с прошлой войны дожидающий­ся приказа офицера. Когда звонят телефоны, то звонят мягко и негромко, а трубка неукоснительно снимается сразу же после первого звонка.

Когда вы прибываете на назначенную встречу, к вам относятся так, словно вы посылка, которая вот-вот затеряется. А на тот слу­чай, если у вас и впрямь есть сложности с самоидентификацией, вам выписывают пропуск, который вам — и всем прочим — объ­яснит, кто вы.

Если же они играют по полной программе, то быстренько вас фотографируют, ламинируют фото и пришпиливают к вашей груди, чтобы вы выглядели (и чувствовали себя) как иммигрант на Эллис-Айленд1 в 1920-е. Куда бы вы ни направились, вас со­провождает тихий и вежливый клерк (либо запасная горилла из охраны).

Лифты, коридоры и приемные обустроены и меблированы на­столько роскошно, что невозможно не почувствовать: за этими закрытыми дверями происходят действительно Самые Важные События, и даже воздух в здании, кажется, наполнен непрерыв­ной, размеренной и тщательно продуманной активностью. То, как ходят и разговаривают клерки, то, как они посматривают на вас, еще более укрепляет вас в мысли, что здесь действительно проис­ходит Нечто.

Когда вы наконец добираетесь до человека, который вам ну­жен, то оказываетесь в кабинете размером с хороший ангар, а нога ваши туг же безнадежно тонут в роскошном ковровом покрытии. На стенах то Пикассо, то Ван Гог, а в углу—непременная скулыт- ра известного ваятеля.

Именно в этот момент вы и совершаете самую серьезную ошибку.

Вы начинаете думать, что все атрибуты корпоративного бо­гатства, увиденные вами, предназначены для людей, работающих в этом здании. Что вся немыслимая роскошь — это награда за их преданный труд на благо компании и показатель их персонального и коллективного успеха.

Ничто не может быть дальше от истины! Все это не имеет никакого отношения к сотрудникам, которые трудятся здесь — с полной отдачей или без нее. Если эти люди и пользуются какими-то удобствами, которые дает им столь царс­твенная обстановка, то это скорее побочный эффект.

Все, что вы увидели, сделано специально для вас.

Все эти предметы работают только и исключительно на ваше восприятие.

Все, что открылось перед вашим взором сразу, — это не более чем театр. Вас околдовали декорации, детально разработанные для того, чтобы произвести нужное впечатление на посетите­лей.

Цель всего этого роскошного убранства?

Запугать вас!

И, если только вы не слишком проницательны и не подготовле­ны к такому зрелищу, им это удастся на все сто.

Почему?

Потому что такого рода запугивание срабатывает.

Даже стены самого здания создают ауру успеха. Эта аура ок­ружает вас повсюду. Вы уже настолько очарованы, что задаетесь вопросом: «Если они могут потратить такие бешеные деньги на такой холл, сколько же они зарабатывают в жестом конкурентном мире, куда я пытаюсь пробиться?» Эта мысль неизбежно ведет вас к следующей: «Боже, да я просто мечтаю иметь дело с такой ком­панией!»

Вы наверняка почувствуете и кое-что еще: они зарабатывают гораздо больше денег, чем вы. Как вы это узнали? Потому что вы пришли сюда, чтобы повидаться с ними — а не наоборот. И если бы они все-таки решили навестить вас, что бы они увидели?

Крошечную комнатенку, которую вы называете офисом, ста­рый стол, стул и невыплаченную с прошлого месяца арендную плату? Туг все просто: либо у вас есть собственный дворец, круче чем этот (в таком случае вы бы просто не заметили всего этого ве­ликолепия), либо у вас его нет — и тогда вы с восторгом взираете на всю эту роскошь.

надувательства большие и малые

Все знают, что любое надувательство начинается с бута­фории. Вот почему роскошь в бизнесе — это очень тонкая грань между порядочностью и жульничеством.

То, что человек живет в супердорогом пентхаузе, вовсе не означает, что он продуктивно использует средства, кото­рые еженедельно получает от доверчивых инвесторов.

Он может использовать эти еженедельные «взносы», чтобы платить по счетам за собственную роскошную обста­новку, которая позволяет ему находить новых инвесторов для оплаты новых счетов.

Множество вполне состоявшихся банкротов летает по всему белу свету в салонах первого класса — если кредито­ры видят внешние признаки богатствами силы, они склонны меньше тревожиться о долгах.

По телевидению ежедневно идут передачи о сомни­тельных дельцах, разъезжающих в «роллс-ройсах» и живу­щих в настоящих дворцах. Поэтому еще и еще раз: caveat emptor1.

Существует и целый ряд мошенничеств в сфере религии включающих в себя добровольную передачу средств десят­кам бойких «святых»—чем большей роскошью они себя ок­ружают, тем в большей степени их последователи убеждены в божественном происхождении такого богатства.

Источник подобных проблем — в логической ошиб­ке. Преуспевающие люди имеют высокие стандарты жиз­ни, а доказательства их состоятельности — налицо (яхты, вертолеты, загородные усадьбы и т.д.). Следовательно (в соответствии с такой логикой), люди, живущие на широ­кую ногу, — это люди преуспевшие. Почти все мошенники

рассчитывают на то, что их клиенты будут думать в рамках именно такой логики.

Если вы дали себя запугать бутафорией другому (чест­ному) человеку, то вы слегка «повелись». Но если в ре­зультате вы тут же снижаете свою собственную цену, то вам место в очереди к столу наперсточника!

Если кто-то давит на вас, чтобы вы согласились на более низ­кую цену, вам столь вызывающее поведение будет явно не по вкусу. Но если само ваше восприятие было незаметно изменено психоло­гической обработкой и скрытым запугиванием, на кого вы изолье­те свой гнев? На себя самого?

Тренинговые программы, разработанные для обучения тор­гового персонала, включают в себя анализ некоторых приемов запугивания, к которым прибегают покупатели и заказчики. Некоторых — но далеко не всех. Анализ этот посвящен тем ас­пектам поведения покупателей, которые специально разрабо­таны для того, чтобы запугать неподготовленного бедолагу-тор­говца.

Тактические ходы таких покупателей — отдельная и обширная тема в фольклоре торговых представителей. Спросите любого из них, как ведут себя негодяи-заказчики, и вы наверняка услышите один из следующих вариантов:

Вас заставляют дожидаться в приемной, назначенную встречу откладывают или переносят или же покупатель (заказчик) в дан­ный момент общается с более важной персоной, чем вы.

Когда вы все-таки попадаете в его офис, он указывает вам на стул, а не на кресло.

Ножки у стула коротенькие, а вдобавок еще и шатаются.

Прямо в лицо вам бьет свет лампы или солнце из окна.

Дверь в кабинет остается открытой, и вы слышите, как в прихо­жей ходят и разговаривают люди, а секретарша время от времени заходит в офис в поисках каких-то бумаг.

1 В самом офисе слишком холодно, слишком жарко, слишком душно, слишком пусто, а вдобавок гуляет сквозняк.

Как только вы открываете рот, звонит телефон.

Возможны и другие заминки: в дверь беспрерывно стучат, а вошедшие тут же принимаются обсуждать с хозяином кабинета деловые или совсем не деловые вопросы.

Покупатель (заказчик) отдает команду секретарше не пе­реводить никаких звонков на его телефон в течение двух-трех минут, тем самым давая понять, что ваше время, еще не начав­шись, практически вышло. При этом он ежесекундно погляды­вает на часы.

Иногда он встречает вас еще в приемной, где крутится мас­са другого народа, и затевает с вами разговор прямо там, чтобы там же его и закончить.

Он не в состоянии запомнить ни вашу фамилию, ни название вашей компании, постоянно перевирая и то, и другое.

Он выглядит так, словно ему до смерти скучно, при этом он смотрит сквозь вас, явно не слушая того, что вы пытаетесь сказать.

Если вы вручаете ему какие-нибудь буклеты или проспекты, он небрежно швыряет их на край стола, даже не удостоив взгля­дом (однако он тут же заметит любой изъян в этих проспектах: надорванную обложку, надпись ручкой, небольшое пятнышко и т.д.).

Он не хочет даже прикоснуться к образцам ваших товаров, бросив на них ленивый взгляд, — и уж наверняка не захочет увидеть, как работает ваша техника.

Он делает пренебрежительные замечания, касающиеся вас самого, вашего внешнего вида, вашего веса, вашей лысины, ва­ших зубов («наверное, много курите?»), вашего акцента, вашей национальности, вашего образования.

Такие же замечания он отпускает насчет вашей продукции, вашей компании, ваших поставок, вашего контроля за качест­вом, ваших накладных, ваших обещаний, ваших начальников, ваших работников, ваших прошлых достижений и ваших нуле­вых шансов на текущий момент.

В совершенно ином тоне он говорит о ваших конкурентах, называя их по имени и упоминая детали их биографии («А вы знали, что Генри, их директор по маркетингу, был олимпийским чемпионом? Да, для своего возраста он здорово выглядит — и еще ни разу меня не подводил!»).

Он расхваливает их продукцию, их эффективность, их бух­галтерию, их порядочность и их цены.

Он задает вам вопросы, нацеленные на то, чтобы вы по­чувствовали собственную неполноценность. В каком клубе вы состоите, какая у вас машина, были ли вы на Сейшельских острова, знаете ли вы президента сталелитейной компании в вашем городе, как вам нравится отель «Аль-Хозама» в Эр-Рияде, растут или нет ваши акции, куда двинется индекс Доу-Джонса, что выдумаете о библиотеке архиепископа Кентерберийского, видели ли вы сегодняшние цены на золото, кто ваш брокер, банкир, портной? (И так далее — вариантам яесть числа.)

Он всячески оттягивает решение, заявляет, что не может сам ничего решать, а тот, кто может, сейчас отсутствует.

Когда вы придете в следующий раз, вам приходится объ­яснять все с самого начала другому человеку- Если рангом он выше первого, вам предстоит серьезный бой, если вы не хотите, чтобы переговоры зашли в тупик. Если его ранг ниже, то бой будет еще серьезнее.

Он требует всех выкладок в письменном виде, а все ваши цены должны быть максимально выгодными для них.

улыбнитесь - вас надули!

Молодой менеджер решил вложить свои сбережения в участок земли, который продавался по объявлению в одной нью-йоркской газете. Он выехал на место, где брокер уве­рил его, что участки здесь распродаются мгновенно, тем бо­лее что штат уже узаконил жилищное строительство на них. Покупателя это не слишком убедило, однако предложение все-таки вызвало у него кое-какой интерес.

Однако в тот момент, когда он обсуждал детали возмож­ного контракта с брокером, в офис вошел еще один человек. Прервав беседу, он заявил, что хотел бы купить несколько участков (включая и тот, на который нацеливался наш ме­неджер) для постройки домов, где квартиры будут сдаваться

в аренду. Брокер сказал посетителю (судя по всему, это был местный строительный подрядчик), что ему придется по­дождать пару минут.

Подрядчик ответил, что он готов сделать заказ на по­купку непроданных участков — здесь и сейчас, поэтому не стоит заставлять его ждать, тем более что его банк уже со­гласился на финансирование проекта.

Молодой менеджер мгновенно сообразил, что если на этих участках развернется строительство, то его участок очень быстро вырастет в цене, давая ему прибыль на вложен­ный капитал (а это значит, что ему стоило бы приобрести больше, чем он собирался). Он сказал подрядчику, что имеет право первого покупателя и собирается тут же выписать чек за подписанные сторонами права владения. Что он и сделал.

Подрядчику все это не слишком понравилось, и он по­требовал, чтобы за ним осталось право купить прилегаю­щие к уже купленной земле участки. Молодой инвестор ос­тавил двоих мужчин в офисе, где они продолжали спорить об оставшихся участках и их цене.

Он был чрезвычайно доволен собой, и это чувство со­хранялось около года, пока даже ему не стало понятно, что никаких домов в районе, где он купил свои участки, не стро­ится. Неужели подрядчик передумал? Или он сам стал жерт­вой спектакля, разыгранного брокером и «подрядчиком» — спектакля, целью которого было убедить инвестора в том, что за участки здесь идет настоящая драка? (А что думаете вы сами по этому поводу? Оговорюсь сразу — никаких при­зов за правильный ответ!)

У молодого человека ушло пять лет, чтобы как-то разде­латься с купленным мертвым грузом. При этом он потерял 60 процентов своих вложений.

Цель такого поведения — запугать вас и тем самым подчинить. Каждому торговому представителю приходится учиться, как вести себя с покупателями, прибегающими к таким методам.

К счастью, некоторые тренинговые программы учат вас этому (тренинги для покупателей и заказчиков учат, как вы понимаете, обратному!), так что вы сможете почерпнуть кое-какие идеи из се­минарских занятий с вашими коллегами.

Но все эти известные ходы и уловки покупателей — семечки в сравнении с теми страхами, которые вы сами себе внушаете, когда видите, какие деньги тратит другая сторона на шикарные декорации.

Эта тактика способна запугать вас в гораздо большей степени, потому что она действует на ваше подсознание. Дело здесь в том, что в вас сидит неявное, но чрезвычайно сильное желание самому обзавестись всеми этими «прибамбасами». Когда же вы видите всю эту роскошь у других, то невольно думаете, что они уже обзавелись ими, потому что они лучше вас, или имеют больше власти, чем вы, или же лучше понимают, кто они я что из себя представляют.

Однажды мне был продемонстрирован прекрасный пример та­кого рода «тонкого» запугивания с помощью дорогой бутафории. В то время я участвовал в переговорах о купле-продаже отеля на! Северном нагорье в Шотландии — буквально через пролив от ос­трова Скай.

Владелец отеля предложил мне комиссионные, если я смогу заключить договор с третьей командой покупателей из тех, с кем он пытался вести переговоры (первые две после встречи с ним «от­пали»).

Я всю ночь ехал из Эдинбурга, чтобы на следующее утро к при­езду потенциальных покупателей быть на месте. За пять минут до начала встречи владелец отеля уже нервничал вовсю: представи­тели другой стороны еще не прибыли.

Дорога на Форт-Уильям просматривалась мили на четыре, а ма­шин, которые двигались бы в нашем направлении, на ней не было вообще. Что это — неявка? Я тоже немножко нервничал, поскольку комиссионные мне полагались за договор о продаже, а какие же могут быть переговоры при отсутствии другой стороны?

Без одной минуты двенадцать мы услышали приближающийся гул лопастей, а еще через минуту вертолет приземлился прямо на паркинге отеля в нескольких метрах от моего «мерседеса» (кото­рый, между прочим, произвел впечатление на хозяина гостиницы, безусловно, меньшее, чем вертолет).

Нет слов — это было грандиозное шоу и потрясающий выход на сцену. Прибывшие покупатели совершенно затмили меня в глазах моего клиента, тем самым резко ослабив его решимость (его, но не мою!) по части цены.

Я уверен, что это сбило примерно £30 ООО с цены, за которую он предполагал продать свой отель. За те пару часов, что поку­патели провели с нами, он буквально сдувал с них пылинки. И уж он точно не считал их тупицами, которых, если судить по нашим разговорам за ужином, ожидал увидеть сегодня.

Вертолет его просто размазал.

Он был уверен, что имеет дело с настоящими деньгами, — и он был бесконечно благодарен за то, что они отнеслись к нему и его отелю с некоторым уважением. От этого владелец в мечтах уже ви­дел себя человеком, который тоже когда-нибудь будет летать туда и сюда — на вертолете!

Если бы он как следует обо всем подумал (как это сделал я по дороге домой), то понял бы, что аренда вертолета на перелет из Глазго до Форт-Уильяма и обратно стоит примерно £1600. Если это способно сбить £30 ООО с цены, которую владелец хотел полу­чить за свой отель, — это было прекрасное вложение капитала.

Так все и вышло. Вдобавок покупатель получил пролонгирован­ный кредит на часть суммы, более чем высокую оценку его акций, которые он вкладывал в сделку, и крайне небольшой депозит при подписании контракта.

Мне же пришлось буквально выцарапывать из клиента свой гонорар!

Поначалу я давил на них в переговорах, стараясь выжать цену на 20 процентов выше той, на которую в итоге согласился владе­лец, — и на более жестких условиях выплаты. Однако мой клиент дал мне команду согласиться на более низкую цену и более мягкие условия — да еще и намекнул (прилюдно]), что я подвергаю его сделку опасности!

Когда соглашение было подписано и пришла моя очередь по­лучать комиссионные, он имел наглость заявить, что мне следует согласиться на более умеренную сумму, поскольку я не добился той цены, на которую он рассчитывал!

К счастью, у меня было письмо, подписанное им самим, где подтверждался размер моего гонорара. Это письмо я и сунул ему под нос. Теперь, имея в виду его отношение, я потребовал оплаты наличными. Если же таковых не хватит, заявил я, то я не возражаю против того, чтобы до верху загрузить мой «мерседес» хорошим шотландским виски.

Он расплатился пополам — тем и другим, причем виски мы оценивали на тех же условиях, которые он так щедро предоставил покупателям его отеля.

Противостоять запугиванию бутафорией — непростая за­дача.

В бизнесе мы постоянно оцениваем статус другой стороны. При этом едва ли не каждый из нас проводит знак равенства между внешними атрибутами статуса — и реальным могуществом их об­ладателя.

престиж можно заложить и в банке

Одному крупному банку пришлось пересмотреть свои методы работы, когда его акции упали до рекордно низ­кого уровня в £1,50, что делало его легкой мишенью для поглощения. На него уже нацелились два банка-конку­рента из Великобритании и один азиатский банк. Все они были уверены, что смогут сделать работу банка более эффективной.

Предварительные результаты проведенного расследо­вания показали, что 22 процента корпоративных клиентов, пользующихся услугами банка, не давали никаких прибы­лей, а треть из них принесла ощутимые убытки. (Было бы

дешевле заплатить им, чтобы они переключились на какой- нибудь другой банк.)

Более детальный анализ показал, что один из крупных клиентов с крепким балансом и постоянно растущими при­былями в течение целого ряда лет получал финансовую по­мощь практически бесплатно.

Почему? Потому что — наряду со множеством других крепких компаний — он считался «престижным» клиентом, что бы это слово ни значило. Поклонники престижа всегда объясняют скептикам, что либо человек понимает значение престижа, либо нет (понятно, что отношение к таким скеп­тикам в банковских кругах самое пренебрежительное).

Более углубленное расследование выявило тот факт, что владелец «престижного» бизнеса был страстным игроком в гольф — как и ряд топ-менеджеров банка. А в недавнем прошлом он даже был капитаном очень престижного заго­родного гольф-клуба.

Новое руководство банка пришло к выводу, что про­изошла серьезная путаница в понятиях. В качестве оценки престижа владельца компании были использованы аспекты его личной жизни, не имевшие отношения к бизнесу. Руко­водство банка повысило комиссионные для «престижной» компании до уровня, на котором они работали с остальны­ми клиентами.

Три года спустя, когда неприбыльные корпоратив­ные счета либо начали приносить доход, либо были пере­оформлены, цена акций установилась на рекордной отметке в £6. Конкуренты и на этот раз стали подумы­вать о поглощении — но уже для того, чтобы приобрес­ти эффективно работающий финансовый механизм.

Вот почему люди так часто проваливаются на переговорах — и вот почему они так часто оказываются в дураках, строя свои дейс­твия не на том, что есть, а на том, что, как им кажется, они видят.

Запугивание такого рода необязательно базируется на «физи­ческой» бутафории. Столь же часто используются вещи неосязае­мые, такие как репутация и престиж. Успех подобного запугивания настолько велик, что оно неотвратимо обрушивает цены даже в тех областях бизнеса, с которыми я знаком отнюдь не понаслышке и где, казалось бы, «жертвы» должны были понимать, что к чему.

Возьмите, например, маниакальное желание, которым одержи­мы пять самых крупных аудиторских фирм: они непременно стре­мятся заполучить в качестве клиентов корпорации, перечисленные в списках «Фопс 100», «Мопс 100» и «Шмопс 100».

Но ведь аудит — это «покупка по нужде». Если у вас отвали-: вается глушитель, вы платите за ремонт независимо от того, как это скажется на ваших финансах. Нет глушителя — нет и машины, ездить не на чем. Нет аудита — нет и трейдинга, нет и торговли.; В обоих случаях — езды без глушителя или трейдинга без аудита— вами обязательно заинтересуется полиция.

Может показаться, что то, за что неизбежно приходит­ся платить, имеет «твердую цену». Сколько скажут, столько и платишь—акудажетыденешься, верно? Ничего подобного. Стоимость аудита снижалась несколько лет подряд, и цены «прыгали» вниз до 30 процентов!

Крупные корпорации прекрасно сознают, насколько они пре? стижны для ведущих аудиторских фирм в качестве клиентов. По­этому-то они и создают у этих фирм ощущение зависимости. Если в переговорах им не удается сбить цену на проведение аудита, они угрожают выставить его на тендер. Такая угроза почти всегда при­водит к резкому ослаблению решимости аудиторов стоять на своем. Если же аудит и в самом деле выставляется на тендер, то предло­жения всех фирм, включая их постоянного аудитора, стремительно скачут вниз—да так, что даже подвиги Хельмута Вебера в Африке в; сравнении с этим зрелищем кажутся просто детской шалостью.

Я работал с четырьмя из пяти ведущих фирм — и меня эта мания ошеломляет до сих пор. Я даже проверил, имеет ли эта мания какое-нибудь отношение к реальности — и проверил не где-нибудь, а на рынке, где эти фирмы работают. На конфе­ренции по переговорной стратегии, которую я проводил для финансовых директоров (часть их компаний входила в первую сотню в Великобритании), я задал не совсем обычный вопрос. Я спросил: кто в зале сможет назвать аудиторов, работающих с десятью корпорациями из списка «Фопс 100»? С девятью? Во­семью? Я дошел до трех, пока в аудитории не поднялось не­сколько рук.

Своих аудиторов они, конечно же, знали — а иногда знали и аудиторов какой-нибудь другой компании (только потому, что сами раньше в ней работали). Но ясно было одно: одержимость аудиторских фирм финансовые директора, собравшиеся на кон­ференции, не поддерживали ни в малейшей степени. А ведь это и были основные клиенты одержимых аудиторов!

Но разумный переговорщик ведет себя разумно. И коль скоро ау­диторская фирма сделала своей жизненной миссией добиться заказа от как можно большего числа компаний из какого-нибудь «круто­го» списка, то финансовая дирекция этих компаний просто обязана позволить аудиторам полностью отдаться своей мании. А именно от всей души попользоваться плодами их готовности жертвовать собой — да нет, не готовности, а маниакальной потребности! — и сбивать их цены все ниже и ниже, взамен давая им «насладиться» теми «привилегиями», которых они так яростно добивались.

Каждый жулик — мастер запугивания. Каждый жулик знает, что вы судите о статусе и реальном весе человека по тем объектам и предметам, которые его окружают. Если вы обратили внимание на бросающиеся в глаза красоты и блага и они произвели на вас должное впечатление, значит, крючок вы уже проглотили, а осталь­ное — дело техники.

Что может запугать среднестатистического переговорщика? Любая из граф вот этого списка (не говоря уже об их сочетании):

Престижный и роскошно меблированный головной офис.

Список зарубежных филиалов.

Собственный самолет (лучше два) или хотя бы вертолет.

Яхта в Средиземном море или на Карибских островах.

«Роллс-ройсы» и аналогичные пожиратели бензина.

«Шестерки» на полусогнутых, на лету ловящие каждое слово и каждый взгляд босса.

Дорогая одежда, аксессуары, сверхсовременные технические прибамбасы.

Явная способность — и возможности — заставить всех вокруг вилять хвостом.

Умение говорить на языке очень больших цифр и быстрый под­счет процентов от головокружительных сумм.

Связь с «нужными людьми» в обществе и с «громкими имена­ми».

Внешние признаки могучей наличности, обилие кредитных карт и кредитных линий.

Видимость невозмутимости и отсутствия какого-либо беспо­койства.

Признаки постоянных командировок за границу.

Бизнес, который, как представляется, гораздо больше вашего.

Любые проявления «доброты» и «уважения» со стороны Большо­го Босса, имеющего репутацию безжалостного человека.

Все это — запугивание чистой воды. Это — бизнес-версии про­зрачных блузок и обтягивающих джинсов. (Кстати, и подобного рода штучки тоже используются для достижения желаемого резуль­тата.)

А противоядие?

Противоядие в том, чтобы видеть в признаках запугивания именно стремление вас запугать — и не вгонять себя в положение жертвы собственных фантазий. Не все золото, что блестит, — на­личие бутафории не есть доказательство реального соотногш ппя сил между вами и этим типом в корпоративном офисе.

Если вы не запуганы, вам нечего беспокоиться — с кем бы вы ни имели дело. На практике это означает, что вы просто не обра­щаете внимания на всю эту мишуру и не восхищаетесь этой сиер- кающей роскошью. Вы одурачите сами себя, если покажете, к; кое впечатление произвел на вас весь этот театр — такое потиент'

автоматически усиливает позицию другой стороны, которая явно ждет вашего одобрения.

И не надо ахать и охать над тем, какое у них изумительное офис­ное здание. Не надо и фраз о прекрасном виде, открывающемся из окна офиса, даже если этот вид действительно великолепен—ведь именно за него они и платили.

Если вы пришли, чтобы повидаться с боссом, а вас заставили ждать — всегда попросите секретаршу дать вам телефон и позво­ните домой, в собственный офис или тем, с кем у вас назначена очередная встреча. Это изменит ее отношение к вам (не забудьте, она член его команды, а не вашей). Кроме того, если босс услышит ваш разговор, то может поинтересоваться, почему она маринует вас в приемной.

Если ожидание явно затягивается (босс на «важном» совеща­нии, то есть пошел пообедать, поиграть в гольф, выпить кофе с подружкой), сделайте ряд телефонных звонков, а если хотите еще и сэкономить, набирайте межгород или вообще звоните за грани­цу. Или проще и понятнее: попросите отправить дом вас факс за океан!

Но что бы вы ни делали, ни в коем случае не принимайтесь читать журналы, которые они оставили для таких же визитеров, как вы, потому что это и есть ваш первый шаг к тому, чтобы танце­вать под их музыку. Я всегда ношу с собой книгу, чтобы почитать в подобной ситуации, — так что если босс выглянет из двери, он увидит, что я погружен в чтение очередного свежего бестселлера (обязательно в твердой обложке), а не в прояистывание старых номеров «Садоводства и огородничества» или годового отчета их компании.

быть магистром не всегда выгодно

Транснациональный консорциум грузовых судопере- возок столкнулся с резким падением доходов, вызванным рецессией мировой экономики. Руководство попыталось проанализировать методы работы и потребовало, чтобы все национальные филиалы предоставили свои планы по выживанию.

Американский филиал принялся решать проблему так, как это делают в Гарвардской школе бизнеса, то есть как задачу из учебника, которую надо решить вне зависимости от того, имеет ли она отношение к реальной сложившейся ситуации.

Они создали группу из десяти человек, семь из которых имели степень магистра делового управления. Эта рабочая группа и разработала детальный отчет для планируемого совещания в головном офисе. В плане презентабельности это был великолепный документ — все экземпляры отчета были аккуратно прошиты! — а сама презентация проходила с использованием множества слайдов.

Однако прочие члены консорциума не пришли в восторг ни от несомненного профессионализма в подаче, ни тем бо­лее от сотен человеко-часов, потраченных на написание от­чета и подготовку презентации. Они порекомендовали аме­риканскому филиалу сократить число работающих в нем на 15 процентов. Совершенно очевидно, что многие там просто слонялись без дела, коль скоро филиалу удалось подготовить < такую великолепную презентацию собственными силами.

Один мой знакомый в таких случаях просто засыпает. Он гово­рит, что это помогает ему чувствовать себя непринужденно и рас­кованно. Другой говорит с клиентами исключительно о делах — и никогда о личном. Таким образом он не дает запутать себя имиджем бизнесменов международного класса (зачастую дутым и бутафор­ским), который его клиенты любят создавать для более впечатли­тельных гостей. Он не видит необходимости как-то самоутвгрч:- даться или плести небылицы о своих заграничных похождениям- Он занят делом, только делом — и ничем другим, кроме дела.

Что следует делать и вам.

Но не пытайтесь переиграть другую сторону в запугивании с помощью своей собственной бутафории и раздутых подвигов. Дер­житесь привычного поведения в переговорах. Достаточно того, что вы не дали себя запугать. Вам совершенно не обязательно приду­мывать, как бы — в свою очередь — запугать их.

Если вы профессионально делаете то, что делаете,—это лучший способ «запугать» оппонента. Нет ничего более впечатляющего, чем заслуженная репутация человека, умеющего делать свою работу.

комментарии к тесту на самооценку № 22

  1. а) Лисов бутафория и декорации не пугают никогда — хотя

они и сами не прочь использовать их!

    1. Так бы и сказала каждая порядочная Сова. Вся эта мишу­ра может быть лишь маскировкой неизбежной финан­совой катастрофы (если им не удастся срочно продать хоть пару самолетов).

    2. Вот вас и запугали. Этот фокус проходит со всеми Овцами.

  1. а) Низкий?! Не слишком ли вывихнутая логика—даже для

Осла?

    1. Вас запугали снова! Бе-е-е! Бе-е-е!

    2. Верно. Сова не судит о статусе по бутафории.

  1. а) Неопределенный. Что если его «роллс-ройс» просто не

подали вовремя?

    1. Неопределенный. Дорогая бутафория — не показатель статуса.

    2. Неопределенный. А может, он борец с загрязнением воздуха?

    3. Неопределенный. Что если он, как Роберт Максвелл, мо­жет себе это позволить только потому, что заведует ва­шим же пенсионным фондом?

тест на самооценку № 23

      1. Вы — управляющий небольшого завода. Один из ва­ших крупных клиентов задолжал вам за три последних поставки. Вам кажется, что его бухгалтерия вас просто отфутболивает, а очередная отгрузка запчастей должна производиться на следующей неделе. Что вы сделаете:

        1. заявите бухгалтерии клиента, что придержите плани­руемую поставку, пока они не заплатят за нее;

        2. будете требовать оплаты накопившихся долгов;

        3. сообщите их техническому отделу что запчасти не поступят до тех пор, пока не будут оплачены предыду­щие поставки?

      2. Небольшой поставщик запчастей поставил вам партию, которая не прошла ваш контроль качества. Вам пришлось отправить ее в свои мастерские для ремонта и отладки. Теперь вы:

        1. потребуете, чтобы сумма в накладной была умень­шена на стоимость ваших ремонтных расходов, и пре­дупредите поставщика о необходимости поставок ка­чественного оборудования;

        2. сами вычтете стоимость ремонтных расходов из на­кладной и заплатите остаток;

        3. заплатите по накладной, но потребуете гарантий ка­чества в будущем;

        4. подождете, пока они сами не поинтересуются, почему накладная до сих пор не оплачена?

      3. Поставщик из вопроса 2) требует полной оплаты. Он ут­верждает, что ваши расходы на ремонт завышены и что заявленный вами брак должен быть возвращен ему для инспекции и замены. Что сделаете вы:

а) снова откажетесь платить по накладной и будете на­стаивать на том, чтобы обоснованная стоимость ва­ших расходов была учтена;

  1. скажете, что, если ои настаивает на выплате полной суммы, вы откажетесь в будущем иметь с ним дело;

  2. заплатите требуемую сумму, но потребуете гарантий качества в будущем?





Глава 23

Не бойтесь попасть на Восточный фронт,

1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24

Похожие:

Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБизнес букс
К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ. — М.; Альпина Бизнес...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Дуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Франку Кельцу
Рождества. Было сырое хмурое утро: небо цвета грязного мела, дождь, зависающий мутной пеленой. Мой рейс приземлился с рассветом....
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ icon10 способов как стать гением / Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М
Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М.: 000 «Издательство act»: 000 «Из­дательство Астрель», 2002. 253 с: ил. (Библиотека практической...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconКнига I. Перевод с английского Роман Тихонов (главы 1-6) Наталия Рябова (главы 7-14) Пер с англ
Пер с англ под ред. А. Костенко. — К.: «София». М.: Ид «Гелиос», 2001. — 336 с
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЯлом И. Д. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы Пер с англ. А. Б. Фенько
Пер с англ. А. Б. Фенько. — М.: Независимая фирма «Класс», 1997. — 288 с. — (Библиотека психологии и психотерапии)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЖизнь 12-летнего школьника Барни Ива сложно назвать легкой. Год назад...
Гэвин Игл, а директриса мисс Хлыстер решила окончательно сжить его со свету. Как бы Барни хотелось забыть обо всем этом и пожить...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДжонсон Р. А. Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ
Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ. М.: "Когито-Центр", 2005. 317 с. (Юнгиан-ская психология)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconМинухин С., Фишман Ч. М63 Техники семейной терапии/Пер с англ. А. Д. Иорданского
...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБайярд Д. Ваш беспокойный подросток: Практическое руководство для...
Практическое руководство для отчаявшихся родителей: Пер с англ. — М.: Просвещение, 1991—224 с.: ил. —15вы 5-09-003407-9
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЭтот роман безоговорочно признают лучшей книгой Стивена Кинга и миллионы...
Убийство президента Кеннеди стало самым трагическим событием американской истории XX века
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница