Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ


НазваниеКеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ
страница18/24
Дата публикации20.07.2013
Размер4.53 Mb.
ТипДокументы
vb2.userdocs.ru > Философия > Документы
1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   ...   24
сложно г^ ■ побить собственный рекорд идиотизма. Каждый когда-нибудь да совершал такие ошибки, сказал Фриц (правда, не с таким разма­хом, добавил он про себя), и каждому приходилось учиться на них, чтобы не делать ничего подобного впредь.

  • В чем, по-твоему, заключается самая серьезная пробле­ма с веберовскими насосами на южноафриканском рынке? — спросил он.

Безоговорочно в том, что наши цены чересчур завышены, — ответил Хельмут.

  • Хорошо, примем пока этот вариант. Вопрос: как ты узнал, что цены слишком высоки?

  • Потому что дилеры сказали мне, что не будут покупать на­сосы по таким ценам.

  • Они все рассказывали одну и ту же историю о ценах или их истории как-то разнились? — поинтересовался Фриц.

  • Одну и ту же историю.

  • Интересно, — задумчиво произнес Фриц. — Тогда как ты объяснишь, что в твоем отчете по каждому клиенту ты упомина­ешь в каждом случае не одну, а несколько причин, заставлявших их считать цены слишком высокими?

  • Не понимаю, куда вы клоните, — озадаченно сказал Хель­мут.

  • Что ж, сейчас покажу.

Фриц перевернул первую страницу сброшюрованных плакатов, висевших на стойке в углу, и прочитал:

«Насосы Вебера отпускаются по слишком высокой цене, по­этому дилерская маржа слишком мала». «Это больше того, что я платил за такие же насосы в прошлом году».

«Ваши конкуренты предлагают мне более умеренные цены». «Мой бюджет на насосы не позволяет мне закупать их по та­ким ценам».

Закончив, Фриц спросил Хельмута, согласен ли он с тем, что все это были фразы из его собственного отчета. Вебер-младший хмуро буркнул «Раз вы так говорите» и кивнул, хотя не мог бы поручиться за каждое слово.

  • Идентичны ли все эти высказывания? — спросил Фриц,

Нуда. Они ведь о том, что наши цены слишком высоки! — за­явил Хельмут.

  • Здесь и кроется твоя ошибка, Хельмут. Фразы эти вовсе не идентичны. Это разные ноты одной и той же песни «Пусть Рухнут Ваши Цены». И дилерам, как Иисусу Навину в битве у Иерихона; достаточно было протрубить одну ноту, как с твоими ценами про­изошло именно это — они тут же рухнули, как иерихонские стены;

Хельмут подумал, что это отчасти несправедливо, но ничего не сказал, позволив Фрицу продолжить свою лекцию.

  • Цена была их орудием давления на тебя, чтобы ты пошел на уступки. То, что ты отвечал снижением цен, еще не делает цену главным барьером в заключении сделки. И обрушивание цен тоже не приводило к заказу автоматически— это можно видеть по тому, сколько раз ты предлагал скидки, но заказа так и не получил.

То есть? — спросил Хельмут. — Все сделки, которых я добил­ся, потребовали снижения цен. Может быть, г остальных.случаях я просто недостаточно снизил цены!

Это заявление вызвало довольно громкий вздох Фрица, однако он терпеливо продолжал:

  • Задайся вопросом: какой интерес преследовал дилер, за­ставляя тебя снизить цену? Оставим пока в стороне вопрос о том, говорил ли он тебе правду о ситуации на рынке.

  • Ну, я полагаю, что, возможно, он старался добиться более значительной маржи для себя — в случае, если я снижу цену, а он сможет удержаться на уровне рыночных цен. Однако на самом деле в Южной Африке все обстоит иначе. А уж конкуренция там просто ужасающая.

конкурировать до вылета из бизнеса

Оглядываясь на ценовую войну 1980-1982 гг. между перевозчиками грузов в Северной Атлантике, можно поду­мать, что они совершенно не понимали, что они делают.

Однако это не совсем так.

Глава US Flying Tigers Corporation, вне всякого сомне­ния, понимал, к чему ведет ценовая война.

В 1981 году он предупредил и клиентов, и перевозчиков:

Грузоотправителям в краткосрочной перспективе может казаться, что они только выигрывают от низких рас­ценок. Однако в долгосрочной перспективе они проиграют, если частные линии будут выдавлены с рынка. В этом случае потребитель будет вынужден иметь дело с перевозчиками на государственных субсидиях, которые могут позволить себе нести убытки. Это авиалинии с низкой эффективнос­тью, а цена их услуг неизбежно и резко возрастет, как толь­ко рядом не будет никого, кто мог бы этот процесс остано­вить.

Вся эта война, добавил президент US Flying Tigers Cor­poration, вызвана «нездоровой ситуацией, в которой авиа­линии пытаются удержать свою долю на рынке любым спо­собом, включая расценки, которые абсолютно невозможно оправдать с точки зрения экономики».

  • Откуда тебе известно, что конкуренция и впрямь страш­ная?

  • Во-первых, я и сам мог это видеть, — Хельмут начинал раз­дражаться. — К тому же дилеры лучше нас знают собственный ры­нок.

Хорошо, — сказал Фриц, — давай для примера возьмем про­блему с дилерским бюджетом. Откуда ты знаешь, чем и насколько ограничен его бюджет?

А, этот случай я помню. Он сказал мне, что насосы составля­ют только пять процентов его продаж, и даже показал полки, на ко­торых лежали модели Yahatsu. Они занимали всего три полки — на весь склад! — победно завершил свою тираду Хельмут.

  • А фраза насчет более низких цен конкурентов?

  • Ну, это-то я слышал практически от всех и каждого, — от­ветил Хельмут.

  • Не сомневаюсь, что так оно и было. А ты не подумал, что они могут это говорить всем и каждому? Если бы они сказали тебе, что цены конкурентов выше, чем наши,—ты поднял бы свою цену или понизил ее?

  • Поднял, — начал было Хельмут, но туг до него дошло, какой вывод следует из сказанного.—Я, кажется, понимаю, что ты име­ешь в виду.

  • Надеюсь. Еще один вариант: насчет того, что покупатель не заплатит такой цены за насос. Сколько насосов мы продаем каж дый год? Десять тысяч? Плюс все запасные части? Стала ли цена барьером для тех, кто все эти насосы купил?

  • Нет, но это не доказывает, что по тем же ценам нам удастся продавать и в Южной Африке, — заявил Хельмут.

  • Может, да, может, нет, но я думаю, что шансы на то, что Южная Африка как рынок в корне отличается от всего осталь­ного мира, крайне невелики, В конце концов, учитывая ставку конвертации, я сказал бы, что наши насосы сейчас дороже всего в Соединенных Штатах — а это наш второй по величине рынок. Мы даже продаем насосы в Японию, то есть практически под боком главного завода Yahatsu.

Значит, я немножко погорячился со скидками. В следующий! раз буду умнее, — сказал Хельмут.

  • Скидки в цене были только частью проблемы, — парировал Фриц. — Ты уступал в условиях кредитов, возврате непроданных насосов, бесплатной инвентаризации, согласии на поставки CIF — ты раздавал все вчистую. И все это — вдобавок к скидкам в цене. Ты хоть представляешь, во что это выливается в сумме? Нет, не надо гадать. Я тебе сам скажу. На данный момент Вебер почти да­ром раздает свои насосы богатейшей стране на всем африканском континенте, в то время как по всей остальной Африке мы продаем те же насосы с прибылью, включая и поставку отреставрированных агрегатов в Чад. Было бы дешевле просто топить их в Рейне — хотя бы сэкономили на перевозках!

Воцарилось тягостное молчание. Потом Хельмут тихо про­изнес:

  • И что же мне делать теперь?

  • Как насчет устроиться на работу к нашим конкурентам? — прошептал Фриц.

Бедолага Хельмут. Боевое крещение прошло по полной про­грамме. У компании ушло несколько лет на то, чтобы выбраться из ямы, в которую Вебер-младший ее загнал.

Дело было не только в ценовых уступках, сделанных им, но и в том, что он полностью сдавал и все остальные позиции, как только начинал верить в то, что цена была главным препятствием для заключения сделки.

Одно из двух главных качеств успешного переговорщика — умение отразить вызов, брошенный его цене. Второе — умение этот вызов бросить.

комментарии к тесту на самооценку № 20

    1. а) Каждый переговорщик в начале карьеры считает, что так

оно и есть, да и потом такая мысль время от времени при­ходит в голову. Но это совершенно неверно. В любом случае отдел маркетинга не станет менять свою политику только потому, что получил один-единственный факс от какого-то Осла.

      1. Да. То, что вы слышите, — это то, что говорят покупате­ли повсюду. Уверен, что такой Лис, как вы, знает об этом давным-давно.

      2. Вы Овца, слабеющая под давлением, которая со временем мо­жет превратиться в настоящего «убийцу собственных цен».

      3. Да вы уже состоявшийся «убийца»! И, безусловно, Овца.

    1. а) Каждая Овца, продающая что-либо, заявляет нечто подоб­

ное. Если это правда, он и так об этом знает, если нет — вы его только разозлите. Ь) Первый шаг Овцы к обрушиванию цены.

с) Может быть неплохим шагом Лиса, если это действительно отражает разницу между вами и вашими конкурентами.

3. а) Вы не прирожденный «убийца цен», но все равно — Овца.

      1. Вы — жестокий «убийца», да еще и с повадками Осла.

      2. Гораздо лучше, и вполне в стиле Лиса.

тест на самооценку № 21

        1. Вы — специалист по морскому бурешяо. В Сингапу­ре на вас вышел инженер-консультант с предложением поработать на их компанию по двухлетнему контракту. В письме-предложении названа зарплата, которая прак­тически не отличается от той, что вы получаете, работая на норвежскую компанию в Ставангере. Вы:

          1. скажете им, что хотите большей зарплаты;

          2. назовете цифру, которая бы вас устроила;

          3. назовете еще более высокую цифру, а потом пред­ложите компромисс между их предложением и ва­шим требованием?

        2. Клиент выразил резкое несогласие с вашим ценовым предложением. При этом он даже не намекнул на то, как можно исправить ситуацию. Вы:

          1. скажете «нет» любым попыткам снизить цену;

          2. поинтересуетесь, что он может предложить;

          3. сделаете новое предложение сами?

        3. Вы ведете переговоры о проведении выездного тренинга для торгового персонала страховой компании. Они обес­покоены расходами на все мероприятие, поэтому давят на вас, требуя снизить стоимость вашей презентации. При этом они намекают, что, если ваша цена не будет снижена, они не смогут провести ни этот курс, ни три последующих, в которых предполагали задействовать вас. Вы:

          1. рассмотрите вместе с ними их предложение и выяс­ните, какие необходимые детали они смогут обеспе­чить сами, чтобы вы могли не включать их в оплату;

          2. займете жесткую позицию ввиду высокого качества ваших презентаций и того роста продаж, который страховая компания получит в будущем, если наме­ченный тренинг будет проведен;

с) выясните, какова их «лучшая цена», и согласитесь на нее, если она достаточно близка к названной вами?





Глава 21

Не меняйте цену — измените пакет предложений,

или Как добиться более выгодной сделки

В 1801 году маленький флот лорда Нельсона залег в дрейф прямо у стен датских островных фортов, окруженных внушав­шими страх боевыми кораблями, которые стерегли вход в бухту Копенгагена. Тревожное чувство охватило многих из британс­ких моряков, потрясенно взиравших на эту чудовищную арма- ДУ-

Однако Нельсон в своей обычной манере записал в дневнике, что «все это выглядело страшным только для тех, кому стоило бы играть в войну с детьми».

Таким же точно образом обстоит дело и с восприятием оппо­нента на переговорах. Ваши оппоненты редко оказываются такими грозными и могучими, какими кажутся на первый взгляд. Непобе­димыми они представляются лишь тем, кому «стоило бы играть в переговоры с детьми».

Тем, кому страшно даже взглянуть на оппонента, стоит поча­ще вспоминать спокойную реакцию адмирала Нельсона, а еще лучше — стараться подражать его несгибаемой стойкости!

Конечно, отсюда не следует, что стойкость знаменитого адми­рала — это все, что нужно для успеха. Нельсон едва не проиграл битву за Копенгаген, ставшую одним из самых кровавых морских сражений в истории Великобритании. Помимо стойкости надо еще Уметь делать то, что делаешь. Но, если вы сдаетесь, даже не вступив в бой, на вас будут просто ездить верхом.

Эта глава — об одном из главных качеств профессионального переговорщика: умении отражать вызов, брошенный искушенным и мощным противником.

Из предыдущей главы мы узнали, почему названную вами цену всегда будут подвергать сомнению — потому что это очевидная мишень! Вспомните реакцию Хельмута Вебера, когда он букваль­но рассыпался под любым давлением. Вполне естественно, что его оппоненты не ограничивались только давлением на цены, а на­ступали по всем фронтам: условия кредитов, доставка, страховка, запасные части, возврат, обучение персонала и т. д.

Если вы уступаете под давлением, то открываете двери для ата­ки на каждый пункт вашего предложения (а возможно, и на неко­торые другие аспекты, которые, как вы считали, вообще не могут являться предметом переговоров).

камикадзе авиационной промышленности

Одна из наиболее конкурентных сфер бизнеса в мире — производство двигателей для самолетов. На рынке домини­руют три-четыре больших корпорации, а конкуренция меж­ду ними совершенно убийственная — в стиле настоящих камикадзе!

Все это началось, когда General Electric сражался с Pratt & Witney за контракты на поставку турбин для «боингов-767» и аэробусов А310.

«Подарки», которые они навязывали покупателям лайне­ров, достигали 40 процентов начальной цены двигателей! я

Предложение, от которого невозможно отказаться, «убе­дило» и саудовцев. Они предпочли Pratt JT9 двигателям Rolls Royce RB 211. Естественно, Rolls тут же обвинил конку­рентов в «покупке» заказов.

Они заявили, что Pratt предлагает дешевые запчасти, дешевую систему обучения, бесплатное техобслуживание, бесплатную переборку отлетавших двигателей, бесплат­ный доступ к своим ремонтным базам во всем мире и даже специальное финансирование.

И все это предлагалось богатейшей стране в мире. Не­удивительно, что Саудовская Аравия пошла на эту сделку— если вам платят миллионы долларов ни за что, это куда как лучше, чем получать те же деньги за экспорт нефти!

Как только обрушиваются цены, за ними следует и все осталь­ное! Потому-то так важно удерживать вашу цену до последнего.

И как же вы будете это делать?

Упрямо повторяя «нет»? Отказываясь от сделки? Используя по­литику жестко фиксированных цен?

Вовсе нет.

Идея фиксированных цен предполагает фиксированный пакет предложений, а я вам объясню, почему в природе нет фиксиро­ванных цен. Потому что в природе нет фиксированных пакетов предложений.

Все, что является предметом торга, для разных людей воплоща­ет разные свойства и качества. Возьмем для примера стул.

Я вижу в нем предмет мебели, на котором можно

удобно сидеть.

Кто-то другой видит в нем предмет украшения.

Третий — антиквариат.

Четвертый — предмет для сценической декорации.

Пятый — вложение капитала.

Шестой — дрова для растопки камина.

Седьмой — ненужный старый хлам.

Восьмой — свадебный подарок.

Девятый — еще одну дыру в банковском счете.

Десятый — часть собственного имиджа.

И так далее.

Атрибуты, которые люди видят в одном и том же предмете, ва­рьируются до бесконечности — как и сами люди. А восприятие че­ловеком данного предмета может меняться — и меняется. Модная сегодня мебель — это завтрашний хлам (для особо «продвинутых» с точностью до наоборот).

Кроме того, черный стул может не годиться в качестве свадеб-; ного подарка, но вполне может стать элементом сценической де-; корации. Предлояште покупателю белый стул — и отношение к' покупке у него изменится с тем, чтобы измениться снова, когда будет названа цена!

Люди не покупают вещи — они покупают то, для чего эти вещи служат. А это может быть осязаемым или нет, специфическим для одного конкретного человека или общим для всех и каждого. Иногда мы смиряемся с вещью, которая не вполне отвечает нашим потребностям. В других ситуациях мы настаиваем на том, чтобы приобретаемая вещь отвечала нашим потребностям полностью. Это основа основ любых операций купли-продажи. Выясни пот­ребности покупателя, подгони то, что ты продаешь, под эти пот­ребности — и получи деньги. Найди вещь, отвечающую твоим потребностям, — и ты не пожалеешь о покупке.

В принципе, цена какого-то конкретногопредмета — это столь­ко, сколько человек готов за него заплатить. Покупатель просто сравнивает степень полезности вещи для себя, с суммой денег, ко­торую за эту вещь требует продавец.

Если покупатель недоволен запрошенной ценой, то, возможно, он не считает, что те качества, ради которых он совершает покупку, стоят тех денег, которые вы хотели бы получить. И наоборот: если он убежден, что эти качества представляют большую ценность для него, то мог бы заплатить за покупку гораздо большую сумму — о чем он, скорее всего, вам не скажет.

Однако есть и другие причины, по которым покупатель может не согласиться на вашу цену.

  1. Эта цена может быть ему не по карману (буфет Матушки Хаб­бард и вправду пустой).

  2. Ему может нравиться сам процесс торга (вот это молодец!).

  3. Он может воспользоваться вашей скидкой, играя против ва­ших конкурентов («голландский аукцион»1).

  4. Он может использовать вопрос цены как предлог для того, чтобы выйти из торгов.

Вы вряд ли будете знать заранее, какое из этих соображений стоит за вызовом, брошенным вашей цене, — еще одна проблема для переговорщика!

Первое, что следует сделать, сталкиваясь с ценовым вызовом— как, кстати, и во всех остальных критических моментах перегово­ров, — это спросить: «Почему?»

Однако не стоит простодушно принимать на веру любой ответ оппонента. Ему придется подкрепить свою позицию какими-то ар­гументами. Он уже не сможет надеяться на то, что, коль скоро он объявил вашу цену слишком высокой (или слишком низкой, в зави­симости от того, в какой роли он выступает), то цена и становится главным барьером в заключении сделки — а значит, вам придется снизить свои требования.

Сбросить цену потому, что ее подвергли сомнению, — худшее, что вы можете сделать. Рассматривая возможные причины подоб­ного вызова, мы видели, что простое снижение цены ни в одном из этих случаев не является лучшим ходом—в этом и заключалась принципиальная ошибка Хельмута в Южной Африке. Если оппо­нент, атакуя названную цену, испытывает таким образом вашу твердость, вряд ли стоит демонстрировать отсутствие этой твер­дости, тут же давая ему скидку. Он будет требовать большего, пока не убедится, что требовать уже попросту нечего. Но даже и в этом случае он может не согласиться на сделку, а потому вам следует держаться того, с чего вы начали.

Вульгарность — качество, которому трудно что-либо противо­поставить, а процветает она практически во всех уголках нашей планеты. Вульгарность не ограничивается каким-то определенным классом, расой, политической системой, религией, национальнос­тью или любым другим сообществом.

Она особенно развита среди людей, знающих цену вещам, но по­нятия не имеющих об их ценности. Поскольку сокращение цены вещи не увеличивает ее ценность, то нет никакого смысла это делать.

Что касается людей, которые считают, что вы норовите их обоб­рать, нет более надежного способа укрепить их подозрения, чем снизить цену! Человек, которому не по карману то, что вы прода­ете, может быть заинтересован в другой покупке — ваша задача найти, что ему предложить (более подробно на эту тему — ниже). Тот, кто любит сам процесс торга, — вообще не проблема. Более того, это, возможно, наилучший для вас партнер в переговорах.

Если же вам кажется, что потенциальный покупатель исполь­зует вас как трамплин в «голландском аукционе» для давления на ваших конкурентов, вы никоим образом не расстроите его планов, снизив цену, — ведь именно этого он от вас и добивается.

Точно так же обстоят дела и с покупателем, который атакует вашу цену для того, чтобы выйти из торгов. Что бы вы ни делали со своей ценой—за исключением совсем уж унизительных вариантов, вы не сможете удержать в игре кого-то, кто хочет из нее выйти.

Скорее, ваша скидка даст ему еще один повод для несогласие: «Если теперь вы продаете ваш катер на 20 процентов дешевле, >i г i чит, вы с самого начала пытались меня надуть!»

Так как же надо отвечать на вызов, брошенный вашей цене?

Лишь незначительная часть всех сделок только в результате договоренности о цене. Почти всегда в игре участвует более чем одна переменная — а там, где есть множество переменных, есть и поле для торга. Следовательно, сомнение по поводу цены — это сомнение в одной из многих переменных, по которым может вес­тись торг.

Мы уже знаем, что, если поддаться ценовому вызову, нападкам подвергнутся все составляющие вашего предложения. Поэтому сле­дует подумать над тем, как использовать эти составляющие, что­бы защитить цену. Если покупатель хочет изменить цену, для вас вполне разумно изменить что-то в других составляющих. Сделайте это непременным условием: если меняется ситуация с одной пере­менной, то в качестве компенсации какие-то другие составляющие общего пакета также должны быть изменены.

Такую стратегию можно выразить одной фразой:

Для этого пакета предложений — эта цена, для другой цены — другой пакет.

Я могу проиллюстрировать, как работает такая стратегия, на примере новых похождений Хельмута Вебера. После фиаско в Юж­ной Африке он решил уволиться и начать с нуля — однако не у кон­курентов, как язвительно посоветовал ему директор маркетинга, а в совершенно новой для него сфере.

Стимулом к возрождению Хельмута стала известная немецкая страсть к шоколаду. Немцы яростно конкурируют с австрийцами и швейцарцами в производстве шоколадных деликатесов. Шоколад для немцев — как сыр для французов. В Германии сотни видов и сортов шоколада, а некоторые из них можно купить только там, где они производятся.

Шоколад изготовляют из бобов какао, а какао ввозится из Запад­ной Африки. Бобы какао растут в Гане, Нигерии, Того, Кот-д'Ивуаре и Камеруне, откуда они перевозятся в Европу в мешках весом 130 фун­тов. Здесь их обрабатывают и продают производителям шоколада, которые добавляют к какао другие ингредиенты (в основном молоко и сахар, но также орехи, изюм, сливки и джем) в соответствии со своими собственными рецептами. Часть шоколада выходит к пот­ребителю в виде популярных марок для торговых сетей, часть —для продажи на месте. Упаковка и маркетинг этих марок—чрезвычайно Дифференцированный бизнес, в котором задействованы некоторые Крупные компании и огромное множество малых.

Именно в этот бизнес и ринулся Хельмут, избравший для себя роль брокера. Поначалу им двигало страстное желание доказать отцу, что он на что-то способен. Позднее, однако, он полюбил свою работу. Тогда-то Хельмут и открыл для себя, что такое упаковка. Нет, не та мишура, в которую обычно заворачивают шоколадки, а стратегия, которой пользуются переговорщики в торгах.

Шоколад, как и насосы,—да и любая другая продукция—име­ет цену.

В рыночной экономике цена—это великий контейнер с инфор­мацией, эффективный индикатор того, какова позиция продукта в структуре спроса и предложения.

Но не хлебом единым жив человек— и не одной лишь ценой ру­ководствуется он, покупая шоколад. Переработчики какао, закупа­ющие тонны бобов каждый месяц, тоже озабочены не одной лишь ценой. Если бы это было действительно так, они кончили бы тем, что стали производить низкокачественный продукт. При репута­ции производителей продукции низкого—или даже нестабильно­го —качества их уровень продаж неизбежно снизился бы. Поэтому качество какао-бобов и постоянство этого качества—чрезвычайно важная составляющая сделок, которые они заключают с поставщи­ками бобов из Западной Африки.

Качество — это, скорее, техническая переменная. Не все ко­лебания в качестве какао принципиально важны для устойчиво качественного производства любого типа шоколада. В принципе, все зависит от того, для какого типа шоколада используется кон­кретная партия переработанных бобов.

Хельмуту пришлось научиться покупать переработанное какао так, чтобы найти правильный баланс между ценой и минимальны­ми требованиями к качеству в соответствии с каждым продуктом. Например, кулинарный шоколад может изготовляться из какао более низкого качества, чем шоколад кондитерский. Для шоко­лада самого высокого класса — типа того, что мы дарим своим любимым, — требуется и высококачественный какао-сырец.

У некоторых переработчиков бобов контроль качества постгш- лен настолько надежно, что изготовители шоколада могут редки производить выборку образцов с меньшим риском брака. Качес­тво продукции других поставщиков — это уже отчасти лотерея, а процент брака в производстве шоколада может оказаться довольно серьезным.

Качественная составляющая добавляет к предмету дискуссий еще целый ряд переменных: критерии инспекции, правила возвра­та товара, кредит или замена забракованных партий, оплата по получении или после обработки и т. д.

Эти переменные должны были быть рассмотрены в процессе об­суждения цен. Если переработчик пытался поднять цену, Хельмут соответственно пересматривал остальные предложения в пакете, принимая во внимание риск, который брала на себя его компания, и изменяя схемы компенсации и оплаты.

Бывало так, что он соглашался на более высокую цену за тонну какао, если поставщик, в свою очередь, соглашался на отсрочку оплаты и более жесткие требования к качеству. Иногда все про­исходило наоборот, тогда цена понижалась, но и прочие условия становились более мягкими.

И уж, конечно, Хельмут не менял предложенную им цену только потому, что поставщик говорил ему, какая «страшная» конкурен­ция имеет место в шоколадном бизнесе, или упрекал Хельмута в том, что его цены слишком низки. Это не значило, что Хельмута не заботила конкуренция. Напротив, первой его целью стало узнать как можно больше о бизнесе, в который он окунулся, а также о том, как структурировано все шоколадное производство. Он вы­яснил, как в реальности обстоят дела с конкуренцией и как она влияет на ситуацию. В результате он ни разу не поддался на сказки и «ужастики», которыми его потчевали и переработчики какао, и производители шоколада. Он потерял счет тому, сколько раз поку­патели говорили ему (конечно же, «по секрету») о какой-нибудь голландской, датской, швейцарской компании (национальная при­надлежность фирмы всякий раз менялась, а однажды ему довелось Услышать о японском поставщике!), представителям которой были Даны инструкции «стараться снизить любую цену, которую будет предлагать компания Вебера».

Хельмут заинтересовался переработчиками из вполне здра­вого желания обеспечить бесперебойные поставки для своих клиентов — производителей шоколада. Если переработчик пол­ностью зависел от поставок какао из какой-нибудь одной запад­ноафриканской страны, Хельмут брал это на заметку, особенно если политическая ситуация в стране-экспортере была неста­бильной.

Перспективы (весьма вероятные) или состоявшийся факт (час­тое явление) военного переворота определяли то, как Хельмут под­ходил к контракту на поставки и как покупатель, и как продавец. С теми переработчиками, которые не зависели лишь от одного ис­точника поставок, Хельмуту приходилось решать вопросы совмес­тимости разных сортов какао, получаемого из разных стран.

Качество такой смеси влияло на цену, которую он готов был платить за тонну сырья, или на условия кредитов, которых он до­бивался, — а также на цену, которую Хельмут мог потребовать от производителей шоколада. Они же, в свою очередь, хотели знать происхождение какао-сырца, который Хельмут им поставлял.

В периоды обострения политической ситуации в странах- экспортерах или катастрофического неурожая менялись и условия оплаты, оговариваемые Хельмутом при расчетах с поставщиками. Если поставки грозили стать нерегулярными, этот риск компен­сировался более значительной отсрочкой оплаты. Если поставки были гарантированными, срок выплат по ним сокращался. Иногда сроки оплаты оставались прежними, но менялась цена за тонну.

При этом всегда существовала возможность заключения дол­госрочных контрактов — по меньшей мере с некоторыми из по­ставщиков. Хельмуту приходилось делать выбор: оказаться связан ным контрактом, цена которого может оказаться завышенной, или рискнуть тем, что поставщик откажется от договора, если предло­женная цена будет недостаточной.

Таким образом, во всех переговорах наличествовал разный на­бор переменных, которые необходимо было принять во внимание; И Хельмут прекрасно научился тому, как «упаковать» наилучшую возможную сделку из всех наличествующих вариантов.

Сырец, зарезервированный для компании Хельмута, — а коли­чество его колебалось от десятков до тысяч тонн — мог хранить­ся на складах поставщика (за чей счет?) или у Хельмута (под чей риск?). Он мог доставляться в бункерах (кто за них платит?) или в контейнерах (кто их владелец?).

Переговорщикам надо было решить, кто будет отвечать за переработанное какао, если оно хранится на их складах, а также решать, каким будет минимальный доступный объем, если пона­добятся срочные поставки. Это лишь некоторые из переменных, с которыми Хельмуту приходилось иметь дело на переговорах с поставщиками.

Он покупал переработанное какао только для того, чтобы про­давать его производителям шоколада, то есть выступал и покупате­лем, и продавцом. При случае Хельмут заключал сделки и с рознич­ными торговцами (он даже собирался выпускать свой собственный шоколад — «Африканское наслаждение»).

При продаже в игру входили те же самые переменные. Произ­водителям необходимо постоянство качества и поставок. Причем уровень поставок может меняться в зависимости от производ­ственного цикла. Скажем, к Рождеству нужно выпускать больше шоколада, чем в летний сезон.

Вот лишь некоторые вопросы, которые должны быть рассмот­рены как составные части пакета предложений: у кого хранятся невостребованные пока запасы какао? Кто, когда и как платит за какао в промежутке между заключением контракта и доставкой? До какой степени изменения цены могут влиять на порядок возвра­та или обмена низкокачественного или поврежденного продукта? Какую часть своего рекламного бюджета производитель намерен потратить на рекламу данного бренда и какое влияние это окажет на уровень заказов, поступающих от торговых сетей?

И так далее и тому подобное. Число составных элементов пе­реговоров даже по такому простому продукту, как шоколад, может быть очень большим.

В вашей деятельности, независимо от того, продаете вы или по­купаете, существует множество составляющих переговоров, о кото­рых вы редко задумываетесь — если задумываетесь вообще. Наста­ло время это сделать, потому что именно в компонентах предмета переговоров вы обнаружите инструменты защиты ваших цен.

На наших семинарах мы просим участников определить все подлежащие обсуждению компоненты в их бизнес-переговорах. Полученные результаты порой оказываются неожиданными и для опытных бизнесменов.

Привычный подход к делу зачастую исключает из рассмотрения даже абсолютно очевидные компоненты, что неизбежно уменьшает возможности переговорщика «упаковать» договорное соглашение в соответствии со своими интересами. Постоянный мониторинг и пересмотр компонентов, подлежащих обсуждению, необходим для успешного ведения переговоров.

Во время курса, проводившегося для одной из транснациональ­ных корпораций, ее местные филиалы на своих семинарах соста­вили списки компонентов переговоров, которые впрямую проти­воречили друг другу!

Было чрезвычайно поучительно наблюдать, как они поочеред­но объясняли, почему обозначили какие-то компоненты пакета соглашений как «не подлежащие обсуждению», в то время как их коллеги из других филиалов считали те же переменные «обсуж­даемыми». Дело приобрело еще более интересный оборот, когда канадцы рассказали, что ведут переговоры по ряду вопросов, ко­торые англичане традиционно выводили за рамки переговоров. Англичане сразу поняли, почему в последние годы они потеряли целый ряд контрактов в США и Мексике — их клиенты попросту предпочитали сотрудничать с канадским филиалом!

переменные и постоянные

Что представляют собой подлежащие обсуждению пере­менные (компоненты) в вашем бизнесе?

Я очень рекомендовал бы потратить какое-то время на то, чтобы составить список всех составных частей сделок, которые обсуждаются вами на переговорах. Затем добавьте к этому списку все компоненты сделки, которые вы могли бы обсуждать, но пока не делаете этого по тем или иным причинам.

Список должен получиться довольно длинным. Если это не так, то вы, вероятно, упускаете возможности добиться лучших условий сделки. Если список все равно остается ко­ротким, начните с другого конца и выпишете все не подле­жащие обсуждению постоянные элементы в ваших перего­ворах — то есть то, что вы вообще не обсуждаете.

А теперь спросите себя: почему вы не обсуждаете каж­дый из перечисленных вопросов?

Кто сказал, что их не надо обсуждать? Что вас оста­навливает? Привычка, традиция, обычай? Или этическая проблема?

Задавая себе все эти вопросы, вы постепенно найдете причины для того, чтобы перенести большинство констант в колонку с обсуждаемыми компонентами.

Глава одной из крупнейших в Великобритании страхо­вых компаний однажды сказал: «Время от времени серь­езный кризис необходим. Каждый кризис дает вам массу новых идей. Поразительно, с какой скоростью плодятся «священные коровы» в большой организации — а избавить­ся от них совсем не просто».

Сколько «священных коров» существует в вашей орга­низации?

Когда мы перестаем рассматривать цену как
1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   ...   24

Похожие:

Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБизнес букс
К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ. — М.; Альпина Бизнес...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Дуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Франку Кельцу
Рождества. Было сырое хмурое утро: небо цвета грязного мела, дождь, зависающий мутной пеленой. Мой рейс приземлился с рассветом....
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ icon10 способов как стать гением / Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М
Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М.: 000 «Издательство act»: 000 «Из­дательство Астрель», 2002. 253 с: ил. (Библиотека практической...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconКнига I. Перевод с английского Роман Тихонов (главы 1-6) Наталия Рябова (главы 7-14) Пер с англ
Пер с англ под ред. А. Костенко. — К.: «София». М.: Ид «Гелиос», 2001. — 336 с
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЯлом И. Д. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы Пер с англ. А. Б. Фенько
Пер с англ. А. Б. Фенько. — М.: Независимая фирма «Класс», 1997. — 288 с. — (Библиотека психологии и психотерапии)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЖизнь 12-летнего школьника Барни Ива сложно назвать легкой. Год назад...
Гэвин Игл, а директриса мисс Хлыстер решила окончательно сжить его со свету. Как бы Барни хотелось забыть обо всем этом и пожить...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДжонсон Р. А. Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ
Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ. М.: "Когито-Центр", 2005. 317 с. (Юнгиан-ская психология)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconМинухин С., Фишман Ч. М63 Техники семейной терапии/Пер с англ. А. Д. Иорданского
...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБайярд Д. Ваш беспокойный подросток: Практическое руководство для...
Практическое руководство для отчаявшихся родителей: Пер с англ. — М.: Просвещение, 1991—224 с.: ил. —15вы 5-09-003407-9
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЭтот роман безоговорочно признают лучшей книгой Стивена Кинга и миллионы...
Убийство президента Кеннеди стало самым трагическим событием американской истории XX века
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница