Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ


НазваниеКеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ
страница17/24
Дата публикации20.07.2013
Размер4.53 Mb.
ТипДокументы
vb2.userdocs.ru > Философия > Документы
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   24
I 20. Какую скидку вы дадите, если мы оплатим заказ, а доставку вы организуете тогда, коща товар нам понадобится?

21. На какой срок вы сможете заморозить цеггу, если мы за­кажем прямо сегодня? J 22. Поскольку я новый/пятвдесятый/последний покупа- I тель, то хотел бы получить 20-процентную скидку.

  1. Раз вы хотите ссылаться на меня в своей рекламе, я тре­бую скидки с цены.

  2. Это не вполне надежный/новый продукт, и я хотел бы получить 10 процентов скидки.

Однако стоит помнить, что одно из последствий такого смире­ния перед лицом «твердых цен» — неспособность добиться скид­ки когда вам это действительно будет нужно. Вы просто не будете знать, как это делать. Делая очень весомую покупку, бессмысленно надеяться, что вы научитесь делать что-то, чего Не умели раньше.

В Техасе говорят, что бизнес — это когда люди, имеющие день­ги, встречаются с людьми, имеющими опыт. Люди с опытом полу­чают деньги, а люди с деньгами приобретают ошст.

Но, как сказал Ханг Ха Донг, «я бы не ехал из Вьетнама до само­го Техаса за одним только опытом!».

комментарии к тесту на самооценку № 18

1. а) Хорошо. Теперь вы сможете попытаться подучить дополни­тельную скидку на покупку трех игрушек. Очень лисий ход!

    1. Не слишком хорошо. Теперь у вас нет возможности в даль­нейшем получить скидку на оптовую покупку. Ход Осла.

    2. Великолепно, но вы, будучи Совой, уже знали, что это — лучший ход. Возможно, у них и впрямь действует спецпред­ложение на троллей, а о нем стоит знать еще до того, как начинать торг за оптовую цену.

      1. а) Да. Если вам не по силам сделать этот ход (Овца есть Овца),

то вы наверняка не получите никакой скидки — и Лиса из вас не выйдет.

        1. Вы Овца, которую вдобавок очень легко убедить.

        2. Если вы не пошли на вариант а), то сомневаюсь, что такой ослиный подход вам что-нибудь даст.

      1. а) Правильно. (Теперь вы видите, сколько Овец в Европе!)

        1. Только не на нашем континенте — но почти точная оценка для Австралии. (Где Лисы все-таки встречаются реже, чем Овцы.)

        2. Вы это серьезно или потому, что Осел?





Глава 19

Мустафа Пхе и слет в Пенанге

Это четвертый сценарий переговоров, работая над которым вы на практике примените полученные знания. Как и все остальные сценарии, он сделает процесс обучения более живым.

Прочитайте сценарий несколько раз, делая для себя пометки любым удобным для вас способом.

Затем подумайте, что бы вы посоветовали Мустафе Пхе, кото­рый готовится к переговорам с Costalot Tours о презентации на их ежегодном слете. Подумайте, как сформулировать стратегию пе­реговоров, помня обо всем, что вы уже прочитали в главах 1—18, и, как всегда, прислушиваясь к тому, что подсказывает вам ваше чутье.

Однако не нужно изобретать несуществующие «детали» сце- аария. Если чего-то в сценарии нет, значит, и не будет. Просто придерживайтесь сюжета и готовьте свои ответы, основываясь на нем.

Приятного вам развлечения и удачи!

сценарий переговоров № 4 (тест № 19): слет costalot tours

Costalot Tours через три месяца будет проводить свой ежегодный слет в Пенанге (Малайзия). У них солидная репу­тация агрессивных бизнесменов в деле продвижения и мар­кетинге своих чартерных туристических услуг, а расшире­ния бизнеса они добиваются чрезвычайно жесткой ценовой

стратегией. Ежегодный слет проводится с целью поощрения служащих, выбранных согласно результатам их работы.

Ключевым событием слета в этом году станут семинары по персональной мотивации, связанные с бизнес-планом Costalot. Ряд компаний, специализирующихся в этом направ­лении, уже подали свои заявки на проведение семинаров.

Вы — Мустафа Пхе, директор-распорядитель Barnton & Rose, одной из таких компаний. Costalot пригласил вас на встречу, чтобы обсудить ваши предложения. Ваша фирма — одна из ведущих в сфере мотивационных программ, а ваши презентации хорошо известны как высоким качеством, так и соответствующими качеству высокими гонорарами. Цена вашего нынешнего предложения за проведение мотиваци­онных семинаров — £35 ООО. Вы рассматриваете Costalot Tours как трамплин для прыжка вашей компании в сферу туристического бизнеса.

Вам известно, что высший эшелон Costalot — это люди, не особо стесняющиеся в своих требованиях и дале­ко не робкие в переговорах, особенно в том, что касается цен. Вы также знаете о том, что директор-распорядитель Costalot совсем недавно занимался на семинарах перего­ворщиков, где активно внедрялись приемы ведения пере­говоров «на выживание» с использованием разного рода «подножек».

Стоимость проведения ваших мотивационных семина­ров (мирового уровня) всегда включает в себя все — без каких бы то ни было дополнительных расходов для заказ­чика. Вы обычно не разбиваете цену ваших предложений по графам расходов, и ваша цена включает в себя гоно­рары лекторов, аудио- и видеоаппаратуру, оформление сцены, свет, поездка к месту проведения семинара, про­живание в гостинице, печатные материалы, а также вашу стандартную наценку и местные налоги. Цена, названная вами, — это и есть та цена, которую платит заказчик.

А теперь переходите к вопросам, чтобы попрактиковаться в ис­кусстве ведения переговоров, используя уже накопленный вами в ходе чтения книги опыт и собственный здравый смысл. Как бы вы приступили к переговорам с Costalot Tours? Вы можете пользовать­ся записями, сделанными вами на отдельном листе бумаги, или короткими пометками на полях книги.

И помните: Лисы жульничают в тестах с ходу и по собствен­ной инициативе, Овец приходится подталкивать к жульничеству, а Ослы вообще пропускают это упражнение. Совы дают свои ответы на все вопросы еще до того, как заглянут в мои комментарии в Приложении 1.

вопросы к сценарию переговоров № 4

  1. На каком элементе вашего предложения (согласно ва­шим ожиданиям) сконцентрируется Costalot Tours и почему?

  2. Какого рода комплексную сделку вы могли бы пред­ложить Costalot и почему она могла бы для них быть привлекательной?

  3. Если их репутация соответствует действительности, то как будут вести себя представители Costalot на переговорах?

  4. К каким ухищрениям они, по-вашему, могут прибег­нуть, чтобы сбить цену, и как вам следует отвечать на их аргументы?

комментарии к сценарию переговоров № 4

На каком элементе вашего предложения (согласно вашим ожиданиям) сконцентрируется Costalot Tours и почему?

Вы вправе ожидать, что они подвергнут сомнению сумму ваше­го гонорара (£35 ООО). Вообще говоря, атака на цену — наиболее предсказуемая реакция покупателей, и поэтому цена является на­иболее очевидной целью переговоров.

Даже Ослы подвергают цены сомнению, хотя и делают это спо­собами, отличными от тех, которыми пользуются Совы.

Конечно, цена не единственный элемент в оговариваемом соглашении и не единственный фактор, на котором потенциаль­ный покупатель основывает свое решение заплатить за те или иные товары или услуги. Играют роль и соображения качества (насколько адекватны эти товары/услуги?), возможность удов­летворения потребностей (удовлетворит ли их данный товар/ услуга?), этика (насколько этичен в своей деятельности произ­водитель этих товаров/услуг?) и доход покупателя (могу ли я позволить себе, исходя из своего дохода или бюджета, купить; данный товар/услугу?).

Однако опыт подсказывает, что цена является основным объек­том интересов для большинства людей, особенно если продукт/ус­луга отвечают всем остальным требованиям. Каждый процент, на который Costalot Tours сможет сократить расходы на проведение ежегодного слета, — это серьезные деньги. (Безусловно, сущест­вует некий критический порог такой экономии, за которым само проведение слета может потерять свой смысл.) Рост компании был достигнут за счет агрессивного маркетинга в чрезвычайно напря­женной конкурентной борьбе, а из этого следует, что Costalot пос-' тоянно ориентирован на сокращение расходов и, соответственно, рост доходов. Следовательно, их директор-распорядитель приложит все усилия, чтобы любая предложенная ему цена была оспорена и опровергнута. В конце концов, именно это они и делают, закупая для своих клиентов билеты на самолеты и номера в гостиницах по всему миру.

19.2. Какого рода комплексную сделку вы могли бы

предложить Costalot и почему она могла бы для них быть привлекательной?

Вызов, брошенный вашему ценовому предложению, можно парировать различными способами. Оценивая сферу бизнеса, в котором работает Costalot (и в который хочет войти Barnton & Rose), несложно заметить, что исходные условия для проведения презентации — это именно то, чем занимается Costalot Tours. От­пускники и туристы обслуживаются авиакомпаниями, отелями, туристическими агентствами. Costalot Tours продает все это по себестоимости (плюс определенная доля прибыли). Поскольку компания преуспевает в своем бизнесе, она наверняка предлагает своим клиентам самые разные маршруты путешествий, включая Пенанг.

Предположим, что Bamton & Rose такие услуги нужны (а пос­кольку вы одна из ведущих фирм в проведении международных деловых семинаров, такое предположение более чем вероятно). Значит, вы могли бы уменьшить цену своего предложения на сум­му, в которую вам обошлись бы полет в Пенанг и размещение в гос­тинице ваших лекторов, а также техников, работающих со сценой, светом, аудио- и видеоаппаратурой. Обеспечение этих нужд (ныне заложенное в сумму £35 ООО) стало бы заботой Costalot.

Для Costalot Tours перелет и размещение в гостинице, которые она должна будет вам обеспечить, стоят значительно меньше того, что заплатила бы Barnton & Rose, приобретая все вышеперечис­ленное по рыночным ценам. Разница в этих ценах и составляет доход-брутто Costalot Tours (который она включает в цену своих услуг). Кроме того, будучи серьезной компанией, она, скорее всего, Пользуется оптовыми скидками авиалиний и отелей, с которыми Имеет дело.

Если дисконтная цена этих услуг недостаточна для того, что­бы сократить сумму в £35 ООО до того уровня, который устраивал бы Costalot, вы можете развить свою идею и дальше. Вы могли бы сэкономить на гонорарах, предложив лекторам меньшую сумму наличными вместе с предельно низкими ценами на туры во время их отпусков (что обеспечит Costalot Tours). Часть сэкономленной суммы (или вся она) пойдет на снижение цены вашего предложе­ния. Более того, вы можете уменьшить требуемую сумму после пре­доставления Costalot Tours дисконтных отпускных туров для вашего собственного персонала.

Положим, вы возьмете с Costalot Tours £13 ООО за ваши моти- вационные семинары на их ежегодном слете — при условии, что Costalot Tours берет на себя перевозку и размещение лекторов и технического персонала (что в иных условиях стоило бы вам, до­пустим, £12 ООО). Вы также получаете от Costalot Tours пакет от­пускных туров общей ценой £10 ООО, чтобы затем распределять эти путевки среди своего персонала. Таким образом, реальные расходы на проведение семинаров для Costalot Tours составят заявленные вами £35 ООО минус прибыль, которую они обычно получают за счет перелетов клиентов и их размещения в гостиницах. Выгода, которую получаете вы, состоит из £13 ООО наличными за проведе­ние семинаров плюс £10 ООО в виде пакета туров для ваших работ­ников. Бесплатная дорога и проживание для вашей лекционной группы для вас не является ни расходом, ни доходом, поскольку все это обеспечивает Costalot (на Costalot расходы так или иначе были бы переложены). Если же путевки вашему персоналу будут выделены на «низкий» сезон, то Costalot Tours выиграет от этого еще больше.

19.3. Если их репутация соответствует действительности, то как будут вести себя представители Costalot на переговорах?

Известно, что у Costalot Tours репутация «агрессивных биз­несменов в деле продвижения и маркетинге своих услуг», что это люди, «не особо стесняющиеся в своих требованиях», а их директорат «отнюдь не робок в переговорах». Все это позволяет предположить, что к переговорам они подойдут прагматично и жестко.

Теперь на основе этой информации попытаемся представить какое поведение они будут демонстрировать в стремлении Р№ биться поставленной цели. Здесь следует проявить особую осто­рожность. Если не особо раздумывать над проблемой, то можно и ошибиться, предположив, что их «агрессивная» деловая репутация указывает на столь же агрессивные манеры.

Если представители Costalot Tours действительно ведут себя агрессивно в переговорах с авиалиниями, отелями и курортами, у которых они покупают услуги для своих клиентов, тогда вы можете ожидать, что они столь же жестко и напористо будут торговаться по поводу вашего гонорара, чтобы отрезать макси­мально большой кусок пирога для себя.

Если же в своих переговорах они чаще демонстрируют пове­дение Сов, то можно надеяться, что они постараются «испечь» пи­рог как можно большего размера, чтобы им было чем делиться с вами. Например, в своих обычных бизнес-переговорах они могут предлагать отелям предоплату в период «мертвого сезона», когда у владельцев отелей возникают проблемы с наличностью, в обмен на более низкие цены или большую гибкость в сроках и условиях бронирования на пике сезона. Поэтому предложение взять на себя расходы, связанные с перевозкой и размещением ваших людей, должно быть принято ими с ходу (если они не внесут его сами, что вполне возможно).

Поведение Лисов, скорее всего, будет надменным и ежеминутно меняющимся. Определяется оно результатом, которого они хотят до­биться. Если они жаждут победить любой ценой, то на вас обязатель­но будет оказываться мощное давление. Агрессия такого рода исполь­зуется, чтобы эксплуатировать слабости тех, с кем они обычно имеют дело. Это может поколебать вашу решимость стоять на своем.

Вам необходимо быть готовым к тому, что вы можете столк­нуться с любым из типов поведения, рассмотренных выше.

19.4. К каким ухищрениям они, по-вашему, могут

прибегнуть, чтобы сбить цену и как вам следует отвечать на их аргументы?

Учитывая, что их директор-распорядитель занимался на се­минарах по переговорам, где его учили способам «выживания» и искусству ставить «подножки», следует предполагать, что он по­пробует поиграть в «Матушку Хаббард». К счастью, этот прием мо­жет быть нейтрализован соответствующим контрприемом.

Для Costalot «Матушка Хаббард» — совершенно логичное начало. Они могут сказать вам, что ваши семинары—просто фан­тастика, что они очень хотели бы иметь дело с Barnton & Rose—но, к сожалению, цена £35 ООО намного больше бюджета, выделен­ного на данное мероприятие. При этом они всеми способами бу­дут демонстрировать, как они сожалеют о безвыходности ситуации и как тяжело им смириться с неизбежным провалом переговоров. А добиваются они тем самым одного: чтобы вы проявили готов­ность несколько уступить в цене (будучи покупателями, они ув< рены, что «все цены раздуты»).

Вы могли бы попытаться доказать тщетность всяких надежд на снижение цены, разложили бы свои расходы по графам и статьям. Это было бы колоссальной ошибкой. Как только статьи расходов раскрыты, они будут атаковать все эти статьи одну задругой, сби­вая цены по всем направлениям. Они будут оспаривать гонорары, которые вы платите лекторам, стоимость перевозки аппаратуры («А почему не взять ее напрокат на месте?»), детали оформления сцены («Покрытие такого качества совсем не нужно, краску нужно взять подешевле, прожекторов — поменьше, запасные генераторы вообще ни к чему, техники найдутся и на месте, не надо никаких глянцевых буклетов, сойдут и обычные распечатки») и так далее. Вы будете защищаться, но на вас будут давить и давить, срезая рас­ходы то там, то здесь.

Конечно, если вы немножко раздули свои цены (что в предвку­шении игры в «Матушку Хаббард» можно было и сделать), то об­суждение каждого элемента в списке неизбежно обнаружит этот факт. В этом случае их директор-распорядитель будет считать, что он справедливо атаковал вашу завышенную цену — а вы будете считать, что поступили не менее разумно, заранее эту цену завы­сив! В свою очередь вы могли выразить бы сомнение относительно того, что их бюджет столь жестко ограничен, адресуя эти сомнения уже совету директоров и доказывая, что цена предложения — это комплексная цена, которая не может разбиваться на части.

Директор-распорядитель может напрямую выступить с «фра­зой-убийцей», заявив, что вам «лучше бы пересмотреть цену», если Barnton & Rose действительно хочет получить этот заказ. СОн может сделать оба шага. Сначала запустить «Матушку Хаббард», чтобы показать раздутость требуемой суммы, а потом с помо­щью «убийственной фразы» давить на вашу—уже сниженную — цену.) В основе этого спектакля лежит убеждение, что все цены подвижны — правда, в одном направлении: вниз.

Столкнувшись с такой атакой на ваши £35 ООО — «или вы сни­зите цену, или...», вы оказываетесь в сложном положении. Если вы снизите цену, то докажете тем самым, что она была раздута. Если не сделаете этого, то рискуете потерять заказ.

Обратный «смертельный удар» — нормальный ответ на его убийственную атаку». Объясните, что ему следует понять и при­нять уровень расходов на семинар мирового класса — или же довольствоваться кем-нибудь «рангом пониже», что в результате ничего не даст его собственной компании. Если он покупает «де­шевку», то вовсе не экономит на этом деньги, а попросту выбра­сывает их на ветер.

тест на самооценку № 20

  1. Вы отправились в деловую поездку в Южную Африку, чтобы договориться с дилерами о поставках ваших про­мышленных насосов. В Йоханнесбурге вам сказали, что ваши насосы «слишком дороги», в Дурбане — что цены «совершенно нереальны», а в Кейптауне — что «дилер на этом заработает гроши». Вы:

    1. отправите факс в свой главный офис с информацией о том, что ваш отдел маркетинга неправильно струк­турировал цену;

    2. спокойно продолжите поездку;

    3. потребуете, чтобы главный офис дал вам право само­му устанавливать маржу;

    4. дадите скидку с прайс-листа в обмен на заказ?

  2. Вы ведете переговоры о поставках мощных насосов на строящуюся электростанцию. Контрактор говорит вам, что ваши цены примерно на 15 процентов выше прайс- листа вашего конкурента, немецкой фирмы, и на 35 про­центов выше тех, за которые ему предложили комплект некондиционных насосов после полной их переборки. Что вы сделаете:

    1. заявите, что ваши насосы — лучшие в мире, о чем в данной отрасли промышленности известно каждому;

    2. скажете, что о цене можно будет говорить при усло­вии, что заказ достанется вам;

    3. напомните ему, что ваши насосы ставятся на регуляр­ное техобслуживание, а экстренный ремонт доступен 24 часа в сутки?

  3. Строительный консорциум отправил вам факс. В нем сообщается, что они примут вашу тендерную заявку на поставки землеройного оборудования в Иорданию, если вы сократите требуемые цены на пять процентов. Вы в свою очередь:

    1. предложите скидку три процента;

    2. согласитесь;

    3. намекнете, что это возможно, только если будут изме­нены некоторые условия тендерного контракта?





Глава 20

Стены Иерихона,

или Как прекратить делать уступки

Робкие переговорщики, сталкиваясь с вызовом, брошенным их ценовому предложению, скорее склонны изменить цену, чем рискнуть. Твердости в них не больше, чем в промокшем бумажном мешке.

Цена — вполне предсказуемая мишень в любых переговорах, и не нужно быть гением, чтобы понять почему. Цена есть дели­мая сумма—она выражается в фунтах, долларах, пенсах и центах. Поэтому многие покупатели убеждены (и справедливо), что для них имеет смысл постараться снять с любой цены хоть какую-то стружку.

Гипермаркеты, сбившие с поставщика один пенни за бутылку напитка, могут поделиться полученной экономией с потребителем или добавить ее непосредственно к своим прибылям.

Представитель виноторговой фирмы, уступающий «всего лишь пенни» с бутылки, уменьшает денежный поток, поступающий на счета его компании от продажи 50 000 ящиков вина в год, на 600 000 пенсов, или на £6000. Это эквивалентно его зарплате за два месяца. (Даже скидка в один пенни с ящика дает потерю £500.)

Если он делает уступку в один пенни за бутылку для шести его оптовых клиентов, то содержание такого переговорщика в штате обходится его компании в два раза дороже!

Напротив, если он сможет выжать дополнительный пенни из. шести своих клиентов, то его зарплата не будет стоить компании ничего, и в оставшиеся месяцы года он уже будет приносить чистую прибыль!

Посредник, работающий всего за скромные три процента ко­миссии (а некоторые получают и 9%), делает £900 000 на 30-миллионном проекте. Если вы уговорите его сбросить «всего лишь» полпроцента, то сэкономите для себя £150 000.

Стоит ли вам пытаться спорить с ценой оппонента, если это принесет вашей компании £150 000? Безусловно!

Имеет ли смысл для него торговаться с вами из-за полпроцента с предложенных вами трех?

Еще бы. Если он убедит вас согласиться на 3,5 процента, то его комиссионные перевалят за миллион!

Медные монетки в один пенни и половинки процента — серь­езное дело.

Вот почему вы должны предвидеть, что другая сторона в той или иной форме попытается оспорить вашу цену — в противном случае они поступили бы непрофессионально. Если же вы не гото­вы к этому, то вы не готовы делать вашу работу.

Если вызов, брошенный цене оппонента, приведет к успеху, то это дает тем, кто его бросил, очень весомые выгоды. Трусли­вые переговорщики, чья цена была оспорена, сдаются без боя. Они приносят своей компании одни убытки, что доказывает: держать таких «профессионалов» в штате — непозволительная роскошь.

И, конечно же, если вы покупаете, всегда старайтесь оспорить названную вам цену. Никогда не принимайте первое же предложе­ние — испытывайте оппонента на прочность! Если он сдается, вы выигрываете. Если же не сдается, вы все равно не теряете ничего.

А что делать с вашей привычкой сдаваться с ходу? Можно ли вообще что-нибудь с ней сделать?

Можно — и многое.

От этой привычки (поднимать лапки при первом же вызове, брошенном вашей цене) молено избавиться, научившись контр­атаковать, не загоняя при этом переговоры в тупик.

Один из самых быстрых способов укрепить вашу решимость— прекратить думать о цене в тех же единицах (и даже в той же самой валюте), в которых говорит о ней оппонент.

Он будет просить вас снизить цену на столько-то за одну еди­ницу товара или увеличить его денежное вознаграждение на столько-то за один день. Он наверняка не будет рассказывать вам о суммарной стоимости такого изменения цены или о суммарном удорожании его услуг за год.

Почему?

Потому что, воспринимая его ценовой вызов в масштабе мало­го, вы забываете думать о том, во что это обойдется вам по болы шому счету.

Он подталкивает вас к тому, чтобы думать об одной бутылке, а не о складе, забитом ящиками с вином от пола до потолка. Вы по-прежнему будете считать, что пенни ничего не значит, если ум­ножите его на полмиллиона бутылок на вашем складе? Потому что именно это и есть реальная стоимость того, во что обходится ваша уступка.

Воспользуйтесь калькулятором, если хотите увидеть реальную цену такой уступки, — и пусть другая сторона видит и калькулятор, и ваши расчеты на нем.

Но увидеть реальные расходы и избежать их—совсем не одно и то же. Трюк с «ценой за единицу» рассчитан на то, чтобы сделать скидку более приемлемой для вас, но трюк этот — вовсе не само­цель.

Рассмотрим ситуацию, в которой оказался Хельмут Вебер в ei и первой командировке за границу. В качестве представителя немец­кой фирмы, пользовавшейся прекрасной репутацией, он отправился в Южную Африку. Там ему предстояло договориться о поставках и об-- служивании поставляемой техники с уже имевшимися местными дис­трибьюторами, а также постараться организовать новые каналы.

Хельмут Вебер, имевший диплом инженера, кое-что знал о на­сосах. Однако он почти ничего не знал о том, как вести переговоры, и понятия не имел о том, как в рамках этих переговоров стороны торгуются о цене.

Южноафриканцев еще никто не обвинял в излишней робости по части всего, что касается бизнеса. Дилеры не особо разбирались • в технических деталях немецких насосов, но зато они знали, как

эти насосы (да и многое другое) покупать и продавать на охвачен­ных ими территориях.

квадратный корень из ничего

Последняя ценовая война за грузовые авиаперевозки через Северную Атлантику привела к серьезному уменьше­нию расценок большинства авиакомпаний.

Если один перевозчик сбрасывал цены, чтобы заполу­чить контракт, другой немедленно шел еще дальше. Третий сразу же подключался к соревнованию, а в игру тут же впры­гивал и четвертый, с еще меньшими ценами.

Когда одна из фирм-грузоотправителей стала прини­мать заявки на переброску грузов по расценкам, ставшим на 25 процентов ниже, чем уже изрядно похудевшие цены ведущих авиакомпаний, началась настоящая паника.

Кстати, в результате компания-клиент этой фирмы разо­рилась — что вовсе не удивительно.

Однако ценовое давление по-прежнему испытывали

все.

За исключением одной компании: British Caledonian.

К всеобщему удивлению, они отказались включиться в самоубийственную гонку за снижение цен.

  • Легче всего забить самолет квадратным корнем из ничего — так представитель British Caledonian выразил по­зицию своей компании.

  • Мы не собираемся втягивать голову в плечи, — доба­вил он. — Если грузоотправители не желают платить по на­шим расценкам, то наших самолетов им не видать. Ни под каким видом мы не включимся в эту ценовую войну.

Результат?

Доходы British Caledonian возросли на 36 процентов за время этой североатлантической войны — за счет агрессив­ного маркетинга на рынке дисконтных цен.

Компании удалось вдобавок увеличить свой парк и рас­ширить инфраструктуру — в то время как другие авиалинии испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.

British Airways была вынуждена вообще выйти из грузо- перевозочного бизнеса, а другим гигантам просто пришлось поднять цены.

Судя по всему, в руководстве British Caledonian трусов не было!

Классическая переговорная асимметрия!

Вы можете задаться вопросом: почему компания Хельмута от­правила его на столь важное задание, если было очевидно, что он к нему совершенно не подготовлен? Именно этот вопрос я задал президенту компании. Он ответил, что его жена настояла на том,, чтобы их сыну дали возможность показать, на что он способен!

Продвижение Хельмута по Южной Африке можно было просле­дить по длиннющей череде факсов, скапливавшихся на столе его отца. Если кто-то прочитал бы их в хронологическом порядке, то малоприятная тенденция стала бы очевидной даже для нетрени­рованного глаза. Однако отец Хельмута явно подавлял в себе нор­мальную немецкую страсть к порядку, когда речь шла о действиях его сына на переговорах.

А Хельмут оказался из тех, кого в ценовой войне сразу сражает наповал первая же пуля.

Сам он, конечно, воспринимал все это совершенно иначе. Работал он не покладая рук в обстоятельствах, которые казались ему исключи­тельно сложными. Если бы его спросили, в чем главная проблема, он бы ответил одним-единственным словом: «конкуренция».

Через два дня после прибытия в Йоханнесбург он уже был увет рен, что экономика Южной Африки — самая конкурентная в мире по части цен.

Никто не отказывал хельмутовским насосам в высочайшем ка­честве —хотя никто в открытую их и не расхваливал. Вместо этого все говорили ему, что отпускные цены на насосы Вебера «слишком высоки», а дилерская маржа «слишком мала». Он сообщал в Гам­бург, что ему пришлось срезать отпускную цену на пять процентов, чтобы только удержать заказы самого большого дистрибьютора в Йоханнесбурге на том же уровне.

В Дурбане ситуация была еще хуже. «Веберовские цены слиш­ком высоки, так что ваши насосы не продать, даже если мы не будем с этого иметь ни единого пенни» — так заявил владелец самого крупного склада технологического оборудования. Хель­мут тут же отправил факс в Гамбург: «Наши цены нереалистичны. Увеличил дилерскую маржу на десять процентов и открыл новый дилерский пункт».

Новый дистрибьютор спросил его, почему насосы Вебера стоят больше в этом году по сравнению с прошлым годом. Это озадачило Хельмута, поскольку он не слышал, чтобы их насосы раньше вообще продавались здесь. «Вернусь домой — выясню». Все это было тем более странно, что, насколько ему было извес­тно, цена насосов не поднималась вот уже 15 месяцев. Хельмут согласился на 15-процентную скидку и отправил домой факс о том, что он открыл новую дилерскую точку, приложив к факсу заказ на один насос каждого типа (дилер хотел «сначала попро­бовать рынок»).

Другой дистрибьютор сказал ему, что он хотел бы складировать и продавать веберовские насосы, однако:

Ваши конкуренты дают мне гораздо более выгодные цены, а Торговля в данный момент идет так плохо, что я вообще не делаю новых заказов.

Это принесло дистрибьютору 20-процентную скидку.

Куда бы ни отправлялся Хельмут, он всюду слышал различные варианты одной и той же истории. Следующий факс в Гамбург гла­сил, что он «вынужден» сделать скидки от 15 (если ему очень пове­зет) до 30 процентов (если повезет меньше).

К тому времени, как он вернулся в Йоханнесбург, он был абсо­лютно убежден, что насосы Вебера не смогут закрепиться в Юж­ной Африке, если он будет следовать «нелепой» ценовой политике своей компании.

тренируя персонал по части доходов и потерь

Основатель известной семейной компании был озада­чен уровнем доходов — самым низким за последние шесть месяцев. Фирма поставляла непищевые (сопутствующие) товары крупным супермаркетам. И, хотя товары компании были под постоянным прессингом со стороны конкурентов, уровень продаж все-таки выглядел более обнадеживающе, чем 30 месяцев назад, в условиях экономического спада.

Анализ ситуации вскоре выявил источник проблем: ра­ботники отдела сбыта делали скидки в цене, чтобы только получить заказ. Индивидуальные скидки (часто они их да­вали просто потому, что об этом просил покупатель) были сами по себе небольшими, но в сумме давали огромную цифру. Все эти сделки стоили, компании £850 QQQ в год,, то есть сокращали доходы именно на эТУ сумму. Более того, поскольку компания платила своим агентам комиссионные в случае достижения ими запланированного объема про­даж, то теряла на этом дважды!

Президент пригласил к себе весь торговый персонал и провел с ним пятиминутный курс на Teivty «Как избежать бан­кротства и сохранить свое рабочее место». В нескольких сло­вах он объяснил собравшимся, как функционирует бизнес.

  • Каждые десять процентов скидки, которые вы раздае­те налево и направо, — сказал он, — уменьшают ваш вклад в прибыли компании наполовину.

Его арифметика была абсолютно точной — как были точными и замечания о том, что те, к-го постоянно наносит ущерб прибыли, скоро оказываются без всякой прибыли, а равно и без работы.

  • Если вы продаете местному магазину наших товаров на £100, — сказал он, — это вовсе не означает, что мы за­работали £100. Нам приходится платить поставщикам от­пускную цену плюс расходовать деньги на продажу товара (включая, кстати, и вашу зарплату).

Мой главный бухгалтер,—продолжал президент,—на­зывает это стоимостью продажи. Я называю это просто: £60. Если вычесть их из £100, то остается £40. Однако не стоит те­шить себя иллюзиями насчет того, что мы заработали £40. Вам следовало бы знать, что из этих денег нам надо платить за складские помещения, офисы, административный персо­нал (который, как правило, получает куда как меньше, чем вы). Эти расходы составляют £30. Их не избежать, во всяком случае так убежден наш административный менеджер.

Президент имел в виду одного из своих сыновей.

  • Он уверяет меня, что эти деньги приходится платить независимо от уровня продаж и ситуации на рынке.

Президент сделал паузу и написал на доске:

«£100 минус стоимость продажи £60 равно £40, минус накладные расходы £30 равно £10».

Он подчеркнул последнюю цифру «£10» и написал ря­дом слово «ДОХОД».

  • На уровне дохода десять процентов мы в состоянии выжить, но разве что едва-едва, — заверил президент своих слушателей, некоторые из которых явно подсчитывали, на какую долю этих доходов они смогут рассчитывать при оче­редной аттестации.

  • Однако, — продолжал президент, — когда вы по доб­роте душевной даете клиенту скидку 15 процентов, иногда просто потому, что клиент намекнул на нее, что происходит с прибылями компании?

Он не стал дожидаться ответа, а вместо этого вернулся к доске. На этот раз он написал:

«£85 минус стоимость продажи £60 равно £25, минус накладные расходы £30 равно минус £5».

Цифру «£5» он обвел жирным красным кругом, а рядом Написал: «ПОТЕРИ».

  • Этим-то, дамы и господа, все вы занимаетесь вре­мя от времени, а некоторые из вас — постоянно и без Перерыва. Компании это обходится в £850 000 в год. Эти

£850 ООО нужны нам, чтобы расширять бизнес, обнов­лять региональные склады, выпускать новые линейки то­варов и... — здесь он сделал паузу, — выплачивать ваши комиссионные.

Хельмут пришел в ужас, когда дистрибьютор из Ист-Лондо- на обвинил его в «попытке монополистической эксплуатации по­требностей южноафриканцев в добротных насосах». Он туг же от­правил в Германию факс, сообщая, что дал дилеру 30-процентную скидку, поскольку тот заявил, что его «бюджет на насосы не позво­ляет запустить веберовскую серию».

Дилер в Кейптауне обвинил его в «снятии сливок с цены». Хель­мут не понял, что это значит (и отправил факс домой с просьбой разъяснить загадочный термин). Результат: приступ депрессии у Хельмута и 15-процентная скидка для дилера.

Когда изрядно подвыпивший покупатель в Блумфонтейне обви­нил его в «наглой погоне за наживой», он понял, каково это: одно­временно чувствовать вину и знать, что тебя подставили. Поэтому в ответ на заявление о том, что «мои клиенты в жизни не заплатят такую цену за насос», он по уже заведенной привычке дал дилеру солидную скидку.

Со временем Хельмут дошел до состояния, когда уже просто боял­ся слышать о высоких ценах на веберовские насосы. Причем боялся до такой степени, что сам принимался подвергать собственные цены сомнению в самом начале переговоров — и предлагал скидку сам. как только ему казалось, что дилер вот-вот затронет этот вопрос.

во что обходится конкуренция

Вернуться от самоубийственной ценовой политики к экономичным ценам не так просто в бизнесе грузовых перевозок.

Клиенты ие любят повышения цен, особенно когда дру­гие компании удерживают цены на уровне ниже ваших.

Одна судоходная компания решила порвать с тактикой безумных демпинговых цен, которые в 1982 году были поч­ти неизбежными в их бизнесе, и начала взимать дополни­тельный сбор $275 за условную тонну груза.

  • Расценки необходимо поднять сегодня, если мы не хотим, чтобы они запредельно взлетели завтра, — заявили представители компании. — Расценки должны обеспечи­вать разумную рентабельность предприятия.

  • Мы вкладываем полученные доходы в увеличение эф­фективности наших операций, — сказали они.—А от этого выигрывают в первую очередь наши клиенты.

Далее они предложили своим клиентам подумать, что произойдет с расценками через год, если ценовая война вы­нудит их компанию уйти из бизнеса.

В этом суть всех ценовых войн: выжить самых слабых с рынка.

Ноувас есть выбор—еще дотого, как ценовая войнана- чалась. Держитесь от нее подальше и не допускайте в свой бизнес тех, кто готов обрушивать собственные цены!

У Хельмута не было ни малейших сомнений в том, что он понял главную причину, мешающую его компании закрепиться в Южной Африке. Причиной этой, по его разумению, была цена.

Он слал факсы отцу, уверяя его, что люди из отдела маркетинга абсолютно неверно структурировали цены, что конкуренция ока­залась немыслимой и даже просто бандитской. Да, ему все-таки Удавалось поддерживать дилерский интерес к насосам Вебера, но только за счет ценовых и прочих уступок.

Он отсылал домой леденящие душу рассказы о «насосном дем­пинге», затеянном японцами, французами и британцами. Они все были в сговоре! Они налетали на дилеров и продавали им насосы «себе в убыток» — лишь бы не допустить на рынок веберовские насосы! Представители одной японской фирмы—как доверитель­но сообщил ему один дилер в Вест-Сомерсете — даже получили инструкции: «Всегда называть цену ниже той, что запрашивает за свои насосы Вебер».

«Как честный человек может конкурировать с этой шайкой раз­бойников?» — спрашивал Хельмут отца. Он просил предоставить ему такую же свободу действий, чтобы он мог хоть как-то впихнуть веберовские насосы на местные склады. «Если японцы выкидыва- ют такие фокусы, занижая цены, мы должны показать им, что такое по-настоящему низкая цена!»

Когда его отец прочитал этот факс, он в отчаянии схватился за голову и в течение часа не принимал никого, пытаясь хоть как-то прийти в себя. Потом он позвонил жене, чтобы рассказать ей, ка­кого идиота она родила, — и отправил Хельмуту факс с приказом немедленно возвращаться в Гамбург.

Когда Хельмут наконец появился в офисе, отдохнув несколько дней, пока Вебер-старший решал, что делать с сыночком, его вызва­ли к Фрицу, менеджеру отдела маркетинга. Фриц вручил Хельмуту целую пачку бумаги и карандаш, после чего потребовал в деталях описать все, что с ним происходило.

Его отчет — по каждому клиенту — был внимательно изучен и возвращен Хельмуту с комментариями и вопросами на полях. Ему велели четко сформулировать, что каждый из дилеров говор; и о ценах на веберовские насосы — «и, пожалуйста, в тех же самых выражениях».

Хельмут потел над заданием не один день, но все-таки выполнил его, после чего был вызван в офис Фрица. Вебер-младший не без ос­нований полагал, что его специально пропускают через мясорубку— а он вовсе не намерен выступать в роли мальчика для битья.

Фриц успокоил его, с порога дав понять, что после тог Хельмут сделал для компании в Южной Африки, ему
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   24

Похожие:

Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБизнес букс
К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ. — М.; Альпина Бизнес...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Дуглас Кеннеди Женщина из Пятого округа Франку Кельцу
Рождества. Было сырое хмурое утро: небо цвета грязного мела, дождь, зависающий мутной пеленой. Мой рейс приземлился с рассветом....
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ icon10 способов как стать гением / Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М
Т. Бьюзен; Пер с англ. А. Прокопчук. М.: 000 «Издательство act»: 000 «Из­дательство Астрель», 2002. 253 с: ил. (Библиотека практической...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconКнига I. Перевод с английского Роман Тихонов (главы 1-6) Наталия Рябова (главы 7-14) Пер с англ
Пер с англ под ред. А. Костенко. — К.: «София». М.: Ид «Гелиос», 2001. — 336 с
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЯлом И. Д. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы Пер с англ. А. Б. Фенько
Пер с англ. А. Б. Фенько. — М.: Независимая фирма «Класс», 1997. — 288 с. — (Библиотека психологии и психотерапии)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЖизнь 12-летнего школьника Барни Ива сложно назвать легкой. Год назад...
Гэвин Игл, а директриса мисс Хлыстер решила окончательно сжить его со свету. Как бы Барни хотелось забыть обо всем этом и пожить...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconДжонсон Р. А. Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ
Д 42 Мы: Глубинные аспекты романтической любви / Пер с англ. М.: "Когито-Центр", 2005. 317 с. (Юнгиан-ская психология)
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconМинухин С., Фишман Ч. М63 Техники семейной терапии/Пер с англ. А. Д. Иорданского
...
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconБайярд Д. Ваш беспокойный подросток: Практическое руководство для...
Практическое руководство для отчаявшихся родителей: Пер с англ. — М.: Просвещение, 1991—224 с.: ил. —15вы 5-09-003407-9
Кеннеди Г. К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ iconЭтот роман безоговорочно признают лучшей книгой Стивена Кинга и миллионы...
Убийство президента Кеннеди стало самым трагическим событием американской истории XX века
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница