Соедини зарплату с целью 32


НазваниеСоедини зарплату с целью 32
страница7/13
Дата публикации24.10.2013
Размер2.57 Mb.
ТипДокументы
vb2.userdocs.ru > Философия > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   13
и людьми, которыми тебе выпала честь руководить. Как часто говорил Йог Раман: «Каждый раз, воздерживаясь от праведного поступка, ты укрепляешь привычку поступать дурно».

— А что та немолодая парочка, они держат данное друг другу слово?

— Без сомнения. Когда муж говорит, что он встре­тит жену в полдень, скажем, вон у того лотка с хот-до­гами, можешь быть уверен, он будет там вовремя. Ког­да жена говорит, что в такой-то день она хотела бы покататься на велосипедах, можешь не сомневаться, что именно в этот день их машина подкатит на стоянку с велосипедами. Понимаешь, Питер, когда люди выпол­няют свои обещания, они таким образом завоевывают доверие. Жена знает, что может рассчитывать на мужа, а он знает, что может рассчитывать на нее. Это укреп­ляет постоянство — существенную составляющую раз­витых человеческих взаимоотношений. Они могут друг на друга положиться. Никогда не пренебрегай своими обещаниями. И ты удивишься результатам.

— Ты знаешь, Джулиан, ты первый, кто указал мне на связь между выполнением обещаний и человеческими отношениями. Я знаю: то, что ты говоришь, правда. Чтобы стать настоящим руководителем, к чему я стрем­люсь, мне следует держать слово, данное другим, и быть человеком, на которого в самом деле можно поло­житься. Мне нужно завоевать авторитет и доверие сво­их людей. Начиная с сегодняшнего дня я буду челове­ком слова. Я буду держать свое слово. Я обещаю! Джулиан улыбнулся:

— Что ж, ловлю тебя на слове, дружище.

Солнце все еще припекало, когда Джулиан поднял­ся, предложив мне пройтись. Просто невероятно, каким подвижным он был, несмотря на возраст. Его юношески свежее лицо светилось улыбкой. Прохаживаясь по пар­ку, он продолжал рассуждать о Втором ритуале и о преимуществах руководства не столько разумом, сколь­ко сердцем, что способствует обогащению человеческих взаимоотношений.

— Другим элементом, который тебе необходимо освоить, чтобы внедрить Второй ритуал в твою повсе­дневную практику руководителя, является активное слушание. Внимательно выслушивая своих работни­ков, истинный лидер завоюет их души. Большинство руководителей полагают, что хороший лидер тот, кто больше говорит. Им вбили в голову, что руководитель должен говорить, а подчиненный — слушать. Однако истинный лидер знает, что любой человек жаждет быть понятым. Каждый человек не только имеет право голо­са, но и требует, чтобы к его голосу прислушались. Вот почему дальновидные лидеры умеют очень внимательно слушать. Как ни парадоксально, именно это делает их прекрасными собеседниками.

— Помоги мне разобраться, Джулиан. Ты хочешь сказать, что, слушая более внимательно, я смогу лучше передать свои мысли. Как такое может быть? — спро­сил я.

— Ты хочешь, чтобы тебе доверяли?

— Естественно.

— Ты хочешь, чтобы твой коллектив относился ло­яльно к тебе и к фирме?

— Конечно.

— Тогда запомни: внимательно слушая то, что го­ворят другие, ты оказываешь им знак уважения. Ты показываешь, что ценишь своих сотрудников и веришь в них. Я хочу сказать, что ты должен продемонстриро­вать им свое сопереживание. Взгляни на вещи их гла­зами. Постарайся влезть в шкуру своего собеседника. Проникни в его истинные мысли. Только так ты смо­жешь понять своих сотрудников, а они смогут почув­ствовать, что их понимают. А человек, который чув­ствует, что его понимают, будет внимательно слушать, когда настанет твой черед говорить. Не забывай, Пи­тер: самое ценное, что ты можешь подарить челове­ку, — это 100 % твоего внимания. Умение вниматель­но слушать редкий дар.

— Мне уже ясно, что я не силен в этом искус­стве, — перебил я. — Чем больше задумываюсь об этом, тем лучше понимаю, что моя манера слушать скорее всего отталкивает от меня людей. Игнорируя их слова и мысли, я, фактически, даю им понять, что они мне безразличны, как безразлично то, о чем они гово­рят. Теперь это для меня очевидно. И, конечно же, это одна из глубинных причин низкого морального духа и недостатка доверия во взаимоотношениях в нашей ком­пании. Никогда бы не подумал, что уметь слушать — это так важно.

— Да, это так, — мягко заметил Джулиан. — Да­вай-ка проверим, насколько у тебя развиты эти способ­ности.

— А стоит ли?

— Я ведь уже говорил, Питер, переменам пред­шествует осознание. Для того чтобы совершенствовать свои навыки руководителя, ты должен точно знать, какие именно из этих навыков нуждаются в совершен­ствовании. Недостаток, о котором ты не знаешь, нельзя превратить в достоинство. Поэтому отвечай, часто ли ты перебиваешь других?

— Есть такой грех!

— Бывает ли, что ты заканчиваешь фразы за своего собеседника?

— Иногда, — соврал я.

— Готовишь ли ты про себя ответ, пока твой собе­седник говорит?

— Возможно, — сказал я уклончиво.

— Ну, теперь мы оба знаем, что тебе нужно пройти очень серьезный курс по искусству слушания. Если ты действительно хочешь усвоить Второй ритуал и завое­вать сердца людей, то перестань слушать только лишь для того, чтобы ответить. Ты должен слушать, чтобы понять.

— Да... Какой могучий способ убеждения, Джу­лиан. Но позволь спросить тебя, если эффективное слушание входит в число важнейших элементов лидер­ства, почему же столь немногие пользуются им?

— Отличный вопрос. Первая причина в том, что человеку свойственно ориентироваться на зрение. Во­семьдесят три процента сенсорных ощущений мы полу­чаем посредством зрения и поэтому часто пренебрегаем тем, что слышим. Приведу пример. Тебя пригласили на прием. Сразу же по прибытии тебя знакомят с одним из присутствующих. Вы начинаете беседу, а по про­шествии нескольких минут ты обнаруживаешь, что за­был кое-что.

— Предложить ему выпить? — шутливо спросил я.

— Нет, его имя.

— Это со мной происходит постоянно.

— И не только с тобой. Более девяноста процентов деловых людей забывают имя человека, с которым их познакомили, в течение восьми секунд. Причина тут в том, что, как только мы встретились с чем-то новым, наш мозг начинает обрабатывать визуальную и тактиль­ную информацию: выражение лица, силу рукопожатия, внешность. При этом имя ускользает от нашего внима­ния. Поэтому нам нужно уделять больше внимания тому, что мы слышим, — продолжал Джулиан. — Вторая причина, по которой большинство руководите­лей не являются образцовыми слушателями, состоит в том, что человек способен воспринимать примерно пять­сот слов в минуту. Говорим же мы значительно мед­леннее — от 100 до 125 слов в минуту. При такой недозагрузке наше сознание начинает отвлекаться.

— Интересно. Честно признаюсь, я и сам чувствую, что уношусь куда-то в своем сознании, когда мне при­ходится выслушивать других. Если я на совещании, то вместо того, чтобы слушать выступающего, я перебираю в уме всякие срочные дела, которые мне необходимо сделать. Даже беседуя с кем-либо один на один, я вдруг начинаю думать о чем-то своем. Может, посоветуешь, как мне научиться сосредоточивать внимание на том, о чем говорят другие?

— Для формирования привычки активного слуша­ния потребуется .немного времени и тренировки, но, поверь мне, это того стоит. Не так давно я где-то прочитал, что, слушая, можно даже укрепить свое здо­ровье путем снижения кровяного давления, нормали­зации сердечного ритма и обретения внутреннего спо­койствия. И при этом, говоря языком Йога Рамана, ты должен стремиться стать активным слушателем. Я понимаю, что это звучит отчасти противоречиво, но на самом деле противоречия нет.

Стань же великим слушателем, всей душой предайся пониманию других. А что до способов, могу предло­жить тебе два простых приема. Во-первых, научись задавать своим сотрудникам серьезные вопросы, кото­рые предполагают развернутые ответы. А затем внима­тельно и вдумчиво выслушивай их. Руководителю одной преуспевающей компании пришла в голову одна прос­тая, но эффективная идея, как усовершенствовать этот процесс. Он собрал сотрудников из различных подраз­делений фирмы и попросил их представить конкретные и подробные предложения о том, как улучшить работу компании. Это начинание привело к двум положитель­ным результатам. Во-первых, сотрудники почувствова­ли, что к ним прислушиваются, а это еще больше укре­пило моральную атмосферу и доверие в коллективе. Во-вторых, администрация получила бесплатные реко­мендации по усовершенствованию работы не от посто­ронних экспертов, а именно от тех людей, которые лучше всего знакомы с положением дел на фирме. За­тем руководство отобрало лучшие предложения и с по­мощью научных методов проанализировало их потенци­альную эффективность с использованием таких пара­метров, как доходы от продаж, отзывы клиентов и качественные показатели. Прислушиваясь к своим со­трудникам, фирма стала лидером в своем секторе рынка.

— Хорошо. Это мне понятно, — ответил я. — А не мог бы ты подробнее рассказать об этих самых вопросах, требующих «развернутых ответов»?

— Примером «открытого» вопроса может быть та­кой: «Чем я могу помочь тебе лучше выполнить твою работу?» Этот вопрос предполагает совсем не такой ответ, как «закрытый» вопрос, к примеру: «Станешь ли ты работать лучше, если я куплю тебе новый компь­ютер?» Теперь ты и сам можешь выстроить целый ряд подобных вопросов, которые я называю «головоломка­ми». Они заставляют людей раскрыться и вступить с тобой в контакт.

— Приведи мне примеры таких вопросов.

— «Что было вашим самым большим достижением в работе?», «Какой вид работы вам больше всего нра­вится выполнять?», «Какие три изменения нужно про­извести, чтобы улучшить работу компании?», «Что под­нимает вам настроение?», «Что бы вы сделали, если бы стали руководителем компании?» Можешь воспользо­ваться этими вопросами, но я бы хотел, чтобы ты немного подумал и составил свои собственные. Важно, чтобы ты сам научился ставить хорошие вопросы. Ну а если ты думаешь', что я предлагаю тебе превратиться просто в статиста, то вспомни, что беседой руководит тот, кто задает вопросы.

— Правда?

— Правда. Второй прием, который я мог бы тебе порекомендовать для развития навыков активного слу­шания, — это кратко подытожить и повторить своими словами услышанное тобою. Поступая так, ты убедишься, что правильно понял сказанное собеседником, а тот, в свою очередь, будет удовлетворен тем, что его поняли.

— А как подводить итоги и повторять своими сло­вами услышанное? Можешь объяснить конкретнее?

— Подбери для себя выражения вроде «Если я вас правильно понял, вы сказали, что...». Поверь, Питер, такого рода вопросы чудесным образом изменят твои взаимоотношения с сотрудниками и сформируют у тебя навыки общения. Еще один действенный прием — это делать записи. Представь, о чем думает человек, когда видит, как ты достаешь блокнот и ручку и что-то на­брасываешь, пока он говорит. Этот простой жест дает ему знак, что ты воспринимаешь его всерьез. Ну и наконец, будь искренним. Я предлагаю тебе не фокусы или приемы для того, чтобы дурачить людей. Это то, что поможет тебе установить контакт со своими сотруд­никами. Но если ты будешь неискренним, люди почув­ствуют это, и тогда ты не добьешься от них ни доверия, ни уважения.

— Насколько я понимаю, эти пожилые люди, за которыми ты наблюдал, умеют слушать друг друга?

— Именно так. Когда говорит жена, муж очень внимательно и заинтересованно слушает. Когда же го­ворит муж, то жена подводит краткий итог и повторяет услышанное своими словами, показывая, что она пол­ностью поняла его слова. Только не подумай, что я целыми днями подслушивал их личные разговоры, но я услышал достаточно, чтобы понять: эти двое в совершенстве овладели искусством слушания. То же самое предстоит сделать и тебе.

— Хорошо. Меня подкупила эта твоя идея. Как и другие принципы лидерства, о которых ты мне говорил, она кажется очень разумной. Значит, если я тебя пра­вильно понял, Второй ритуал требует вести сердцем, выполнять обещания и держать слово, а также стать активным слушателем.

Джулиан так и просиял, понимая, что я только что применил на практике его принцип «подведи итог и перескажи своими словами». Затем он хлопнул меня по плечу и сказал: «Ну пойдем, возьмем хот-дог».

— Ты все еще ешь хот-доги? — спросил я удив­ленно, ведь в значительной мере своим физическим преображением Джулиан был обязан той здоровой ди­ете, которой его обучили мудрецы в Гималаях.

— Это для тебя, мой друг. Ты, должно быть, про­голодался, — заботливо сказал он.

Пока мы гуляли, Джулиан раскрыл мне еще одну вечную истину, касающуюся взаимоотношений между людьми, формирования атмосферы взаимного уважения, лояльности и ответственности.

^ Мудрые лидеры умеют сопереживать. Они добры к своим людям и искренне проявляют заботу по отношению к ним. Кроме всего прочего, человеку чрез­вычайно важно знать, что о нем заботятся. Как сказал психолог Уильям Джеймс из Гарварда, «Глубинным свойством человеческой натуры является страстное желание быть понятым». И не важно кто вы, студент или простой работяга,— каждый человек на земле очень хочет, чтобы к нему относились хорошо. Истинный лидер знает об этом качестве и удовлетворяет эту по­требность, стараясь всегда сопереживать человеку.

— А что, собственно, означает — «всегда сопере­живать»?

— Это значит, что, выполняя свою работу, ты не перестаешь проявлять человеколюбие. Это значит, что ты выказываешь по отношению к людям вежливость, заботу и уважение — и делаешь это постоянно. А веж­ливость чрезвычайно важна в деловом мире. Питер Друкер *однажды заметил, что «обходительность — это что-то вроде смазки, позволяющей механизму фир­мы хорошо работать». Поэтому будь вежлив и внима­телен к людям. Относись к ним с уважением и заботой. Это прекрасно выразил Гете: «Относись к людям так, как будто они уже стали такими, какими им надлежит стать, и помогай им стать такими, какими они могут стать». Это и есть, мой друг, один из важнейших сек­ретов успехов лидера.
— Но скажи, пожалуйста, Джулиан, постоянно проявляя доброту к людям, не буду ли я выглядеть мягкотелым? Я всегда полагал, что хороший руководи­тель — это жесткий руководитель.

Ничего не говоря в ответ, Джулиан купил мне хот-дог и стал наблюдать за тем, как я украшаю его толстым слоем горчицы с приправой. Я чувствовал, что он по­нимает важность моего вопроса и поэтому тщательно обдумывает свой ответ.

— Настоящий лидер сочетает в себе человеколюбие с бесстрашием, — последовал ответ. — К сожалению, очень часто мы встречаем руководителей ненастоящих.

— Что ты имеешь в виду? — спросил я.

— Многие из них исповедуют ту же мысль, кото­рую сейчас высказал ты. Им всегда говорили, что спо­собный руководитель должен быть жестким и власт­ным. Поскольку должностные инструкции не обязыва­ют их быть хорошими людьми, то они решили, что доброта им ни к чему. И хотя в большинстве своем это порядочные люди, они вынуждены скрывать свою ис­тинную природу и действовать жестко, распространяя атмосферу страха по всей фирме. Самое печальное, что диктаторский стиль руководства приводит лишь к двум результатам: люди начинают либо бояться, либо протес­товать. В любом случае, такую компанию быстро обго­нят конкуренты. Флоренс Найтингейл писала: «Сколь немногого можно достичь в атмосфере страха».

Джулиан остановился, а затем продолжил:

— Я не хочу сказать, что прозорливый лидер не должен быть сильным. Там, где того требуют обстоятельства, приходится быть даже жестким. В сущности, истинный лидер является сильнейшим из руководите­лей, поскольку ему требуется большое мужество, чтобы сохранять верность своему видению будущего и всегда делать то, что он считает правильным. Но такой руко­водитель никогда не пренебрегает интересами других людей. Несмотря на всю свою занятость, он всегда найдет время, чтобы проявить истинную заботу и участие. Он не боится показать, что он тоже человек. Знаешь, Питер, если ты по-настоящему стремишься вывести «Глобальные Технологии» на мировой уровень, то мне бы очень хотелось, чтобы ты навсегда выбросил из головы все эти новомодные выдумки о менеджменте, которыми пестрят деловые журналы, и сосредоточился на вечных принципах лидерства. Один из них гласит, что больше всего людям хочется такого руководителя, который бы ценил их и заботился о них. Им нужен руководитель, способный указать им убедительную и достойную цель, которая сделала бы их повседневный труд осмысленным. А самое важное — люди хотят иметь в руководителях доброго человека.

— Но что означает на практике — «постоянно со­переживать»?

— А ты взгляни на этих двух голубков, — сказал Джулиан, указывая мне на пожилых супругов (в это время муж как раз потянулся к корзинке и достал оттуда широкополую соломенную шляпку, чтобы защи­тить свою жену от жаркого солнца). — Этот человек все время делает то, что Йог Раман называл малыми знаками внимания. Он постоянно ищет возможность показать своей жене, что заботится о ней. Иногда он держит над ней зонтик, иногда предлагает ей прохлади­тельный напиток. Пару недель назад, когда пошел силь­ный ливень, я видел, как он переносил ее на руках через большую лужу.

— Так что ты предлагаешь, Джулиан? Не хочешь же ты сказать, что мне нужно бегать за прохладитель­ными напитками для сотрудников или переносить их через большую лужу, которая всегда появляется после дождя на нашей автостоянке? — нахально съязвил я.

— Конечно, нет. Ты же меня хорошо знаешь. Даже будучи энергичным и напористым адвокатом, я всегда оставался реалистом. Я хочу сказать, что ты должен сделать так, чтобы атмосфера «малых знаков внимания» распространилась на всю твою фирму. И в этом ты сам должен подать пример остальным. Своими поступками лидер показывает, тем, кого он ведет, какое поведение он считает приемлемым. Проявляй заботу о людях в мелочах.

— Например?

— Например, пошли записку с благодарностью со­труднику, который хорошо справился с поручением. Один управляющий, с которым я был лично знаком, собственноручно писал поздравления на рождествен­ских открытках десяти тысячам своих сотрудников. На­чинал он в январе, хотя бы по нескольку открыток в день, чтобы успеть их все подписать к следующему декабрю. Это занимало считанные минуты в течение его рабочего дня. Но, думаю, ты представляешь, как это влияло на его сотрудников. А еще можно самому отве­чать на телефонные звонки, как это делал Сэм Уолтон. Почему бы, проходя по коридору, тебе не поговорить с людьми, искренне интересуясь у них, как обстоят дела в семье? Руководитель компании «Ксерокс» Пол Аллер (Paul Allaire) фотографировался вместе с отличившими­ся сотрудниками фирмы и посылал им памятную фотог­рафию в знак признательности за их хорошую работу. Такие мелкие знаки внимания очень важны, они пока­зывают людям, что ты искренне думаешь о них. Мудро сказал Альберт Эйнштейн: «Вновь и вновь убеждаюсь, как много я взял для своего внутреннего развития и для своей работы от труда моих соратников и как много мне нужно возвратить за то, что я от них получил».

— Согласен, Джулиан. Конечно, у меня хватает забот, однако я мог бы делать хотя бы некоторые из этих вещей, чтобы улучшить свои взаимоотношения с подчиненными. Так ты говоришь, что мелкие знаки внимания могут привести к большим делам?

— Совершенно верно. В 1963 году метеоролог Эд­вард Лоренц сформулировал простое положение: взмах крыльев бабочки в Сингапуре может привести к урагану в Северной Каролине. К удивлению своих коллег во всем мире, он доказал, что это возможно, тем самым опровергнув ранее господствующее представление, что в огромной машине мироздания причины по своему масштабу должны быть соизмеримы с последствиями. Эта теория Лоренца получила известность как «эффект бабочки» и служит нам напоминанием о том естествен­ном законе, что малые дела могут иметь большие по­следствия. Точно так же и с мелкими знаками внима­ния, Питер. Личный звонок по телефону по случаю рождения ребенка или встреча с сотрудником, испыты­вающим какие-то проблемы, могут решительно изме­нить представления людей о тебе. Запомни: рукопожа­тие нельзя передать по факсу.

— Ты упоминал еще и четвертый элемент, который позволит мне по-настоящему овладеть Вторым ритуа­лом, чтобы научиться вести сердцем. Что же это за элемент?

— Наряду с выполнением обещаний, активным слу­шанием и постоянным сопереживанием еще один осно­вополагающий элемент человеческих взаимоотношений и искусства общения — это умение говорить правду. Выдающиеся лидеры — те, кому удалось завоевать умы и сердца своих сторонников, — это открытые, честные люди. Они, по существу, фанатично честны и, всегда оставаясь такими, добиваются доверия окру­жающих. Они делятся с окружающими информацией и считают важным, чтобы сотрудники были осведомлены о реальном положении вещей. Они понимают, что в долговременной перспективе их успешная карьера руко­водителя зависит от того, насколько правдиво и широко они будут делиться информацией при любых обстоя­тельствах.

— А что ты имеешь в виду, когда говоришь о луч­ших лидерах, что они «открытые»?

— Чтобы по-настоящему завоевать поддержку лю­дей и их глубокую приверженность твоему видению будущего, ты должен передать им как можно больше ключевых сведений. Чем лучше они будут осведомлены о твоих действиях, тем большим будет их вклад в твое дело. Здесь действуют те же законы, что и для актив­ного слушания. Открытость и желание довести свои идеи до сознания людей — это знак уважения к ним. Стараясь оперативно и точно информировать своих лю­дей обо всем, что может повлиять на их судьбы, ты покажешь, насколько они важны для тебя. А оставаясь открытым для общения, ты заслужишь уважение сво­их сотрудников. И тогда они ни за что не захотят видеть на твоем месте кого-либо другого. Вот тут-то и начнут происходить чудеса.

— О чем ты?

— По убеждению Йога Рамана, настоящий лидер достигает высшего уровня взаимоотношений с людьми, когда они настолько доверяют ему, что готовы идти почти на все, лишь бы только не подвести его. И когда это происходит, для компании уже нет ничего невоз­можного.

Я понимал, что мне еще очень далеко до образцового лидера, о котором говорил Джулиан. Я принадлежал к тому типу руководителей, которые считают, что чем меньше знают сотрудники о делах фирмы, тем лучше. И я не давал им никакой информации, кроме той, что была необходима для выполнения их непосредственной работы. Но Джулиан был прав. Ведь хорошо информи­рованные сотрудники могут лучше понять мотивы моих решений. Осведомленность в делах фирмы укрепляла бы их веру в меня, поскольку тогда они могли бы лучше понять те обстоятельства, в которых мне приходится действовать. И, безусловно, тогда мои сотрудники ощу­щали бы большую сопричастность делам компании. То, что говорил мне Джулиан, было не просто справедливо, это было очень своевременно и полезно.

— Быть открытым и правдивым означает также не упускать из виду все мелкие повседневные неурядицы, не давая им превратиться в серьезные проблемы, — добавил Джулиан.

— Я опять тебя не понимаю.

— Приведу пример. Из одной компании ушел ру­ководитель подразделения, и среди персонала поползли слухи, что его вынудили уйти. Многие сотрудники ста­ли опасаться за свои рабочие места. К счастью, прези­дент компании был мудрым руководителем: осознавая необходимость быть честным и открытым, он немедлен­но созвал общее собрание, чтобы объяснить причины происшедшего. Оказалось, что тот руководитель был принят на работу временно, чтобы помочь поднять про­изводительность и эффективность вверенного ему под­разделения. Поскольку он справился со своей задачей и подразделение снова заработало нормально, прези­дент компании решил не продлевать его контракт. И хотя этот руководитель был несколько разочарован решением администрации, он с самого начала знал, что его приглашают на определенный срок, и ушел без каких-либо претензий. Оставаясь искренним со своими сотрудниками и держа их в курсе событий, президент смог обратить негативное развитие событий в пози­тивное.

— Как это?

— Он помог своим людям увидеть эту ситуацию в лучшем свете. Президент компании объяснил, что такое развитие событий следует приветствовать, поскольку некогда отстававшее подразделение перестало нуждать­ся в посторонней помощи. Благодаря своей честной позиции, президент продемонстрировал своим сотруд­никам более привлекательную картину и справился с проблемой в самом зародыше.

Не позволяй трудностям разрастаться. Разъясняй причины принимаемых тобою решений и оставайся от­крытым для людей. Проблемы не будут накапливаться, а для недоразумений не останется места. В этом и со­стоит умение вести за собой, мой друг. А теперь, если не возражаешь, я пойду. Мне нужно еще кое-что сде­лать. Благодарю за прилежание на сегодняшнем уроке.

— Куда же ты?

— Иду смотреть на звезды, — последовал загадоч­ный ответ.

— Что ты хочешь этим сказать?

— Я расскажу тебе об этом попозже, когда ты будешь готов. Мне нужно бежать.

Что связывало Джулиана со звездами? Когда мы встречались в клубе, я помню, как он, глядя на одну звезду, бормотал что-то про себя. А сейчас он оставлял меня, видимо, чтобы заняться чем-то подобным. Ска­зать откровенно, все это выглядело несколько странно, особенно для Джулиана. Ведь в прошлом он был супер­звездой делового мира. Он был лучшим студентом юри­дического факультета в Гарварде, а затем стал одним из самых блестящих адвокатов в стране. А теперь он расхаживает в монашеском облачении и считает звезды. Я никогда не мог понять Джулиана. Наверное, в этом и была часть его очарования.

— Постой, Джулиан, — попросил я с беспокой­ством. — Разве ты не дашь мне очередную пластинку из паззла? И когда мы увидимся в следующий раз? Ты ведь не уйдешь просто так? Я очень хочу овладеть всеми принципами лидерства Йога Рамана. Они уже начинают творить чудеса в «Глобальных Технологиях».

— Вот, возьми это, — сказал он, вручая мне билет в боковую ложу на баскетбольный матч с участием «Воздушных Прыгунов», нашей местной профессио­нальной команды.

— Не понимаю, Джулиан, зачем это?

— Встретимся на матче. Там я покажу тебе нечто особенное. Кроме того, у меня будет возможность угос­тить тебя еще одним хот-догом.Тот, который я купил тебе, ты просто проглотил. Хорошо, хоть мои пальцы остались целы! — пошутил он.

С этими словами он удалился. Я направился к своей машине, которую оставил на противоположной стороне сквера. Джулиан подарил мне так много идей по улуч­шению дел в моей компании, что я был просто перепол­нен ими. Мне не терпелось поскорее применить на практике элементы Второго ритуала. Я уходил испол­ненным надежд и был глубоко благодарен этому муд­рому человеку, который возвратился, чтобы передать мне свои знания. Подходя к машине, я заметил что-то на ветровом стекле.

«Еще одна штрафная квитанция за парковку в непо­ложенном месте? О нет, у меня уже их три за эту неделю!» — подумал я. Но скоро я понял, что это была не квитанция. В руках у меня оказался конверт с эле­гантным тиснением «Дж. М.». Такими персональными конвертами издавна пользовался Джулиан. Я схватил конверт и заглянул внутрь, теряясь в догадках, какой еще сюрприз приготовил он для меня. И предчувствие меня не обмануло.

Как я и ожидал, в конверте была третья пластинка из паззла. Как и раньше, на ней были выгравированы какие-то слова. Теперь я уже знал, что это название Третьего ритуала системы лидерства. Слова были та­кие: Ритуал 3: Всегда вознаграждай, не забывай о признании.


^ Глава 6 ● Краткое изложение идей Джулиана










Ритуал















Содержание

Ритуал человеческих взаимоотношений










Мудрость



Каждый руководитель с перспективным видением

устанавливает тесный контакт со своими подчиненными















Одна из глубинных потребностей человека — чтобы о нем заботились и чтобы его понимали















Будь внимателен к людям, относись к ним с уважением и добротой










Приемы



Держать слово и выполнять обещания















Активно слушать















Всегда сопереживать















Всегда говорить правду










^ Ключевая цитата

Каждый истинный лидер умеет находить тесный контакт со своими сторонниками. Он совершенствует свое искусство видения картины будущего и увлекает их за собой, воздействуя на их воображение и побуждая к активным действиям. Раскрывая таланты и способности своих людей, такой лидер умеет найти ключ к сердцу каждого работника и завоевывает приверженность и уважение своих сотрудников. Развивая взаимоотношения с людьми, ты укрепляешь свое лидерство.


Ритуал 3


1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   13

Похожие:

Соедини зарплату с целью 32 iconНачни свой успех вместе с «Ф1»! Приглашаем кандидатов на замещение...
Компания гарантирует официальное трудоустройство, полный соц пакет, введение в должность, своевременную зарплату 2 раза в месяц –...
Соедини зарплату с целью 32 iconНачни свой успех вместе с «Ф1»! Приглашаем кандидатов на замещение...
Компания гарантирует официальное трудоустройство, полный соц пакет, своевременную зарплату 2 раза в месяц – 10 000 – 15 000 р
Соедини зарплату с целью 32 iconНачни свой успех вместе с «Ф1»! Приглашаем кандидатов на замещение вакансии
Компания гарантирует официальное трудоустройство, полный соц пакет, введение в должность, своевременную зарплату 2 раза в месяц –...
Соедини зарплату с целью 32 iconOverview Смета 4 Смета 3 Смета 2 Смета №1 на зарплату Заказчику образец...

Соедини зарплату с целью 32 iconНачни свой успех вместе с «Ф1»! Приглашаем кандидатов на замещение...
Компания гарантирует официальное трудоустройство, полный соц пакет, введение в должность, своевременную зарплату 2 раза в месяц –...
Соедини зарплату с целью 32 iconНачни свой успех вместе с «Ф1»! Приглашаем кандидатов на замещение...
Компания гарантирует официальное трудоустройство, полный соц пакет, введение в должность, своевременную зарплату 2 раза в месяц –...
Соедини зарплату с целью 32 iconНачни свой успех вместе с «Ф1»! Приглашаем кандидатов на замещение...
Компания гарантирует официальное трудоустройство, полный соц пакет, введение в должность, своевременную зарплату 2 раза в месяц –...
Соедини зарплату с целью 32 iconАлина
Бели (кресло, кровать, магнитофон, чайник, журнальный стол, ножку которого подпирают две книги), на полу хаотично расставлены мягкие...
Соедини зарплату с целью 32 icon1 Цель, задачи дисциплины, ее место в подготовке бакалавра, специалиста...
Целью дисциплины «психология» является расширение профессиональной компетенции студентов с целью подготовки их к решению производственных...
Соедини зарплату с целью 32 icon33 элементарных правила проведения гоэтических работ
Точно определитесь с целью планируемой работы. Если вы не уверены в необходимости выполнения подобного вызывания или в своих силах,...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница