Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования


НазваниеРоссийской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
страница8/15
Дата публикации13.02.2014
Размер2.21 Mb.
ТипУчебное пособие
vb2.userdocs.ru > Экономика > Учебное пособие
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   15

^ Таблица

Пример оценки конкурентоспособности воздушных поршневых компрессоров производительностью около 20 м3/мин


Образец

Полезный эффект, млн м3 воздуха

Совокупные затраты, млн руб.

Эффективность, м3/ру6.

Конкурентоспособность по отношению к лучшему образцу

Вывод

Проектируемый (вариант 1)

6,5

2,4

2,7

0,84

Неконкурентоспособен

Проектируемый (вариант 2)

8,8

2,6

3,4

1,06

Конкурентоспособен

Конкурент 1

5,8

2,2

2,6

0,81

Неконкурентоспособен

Конкурент 2

7,2

2,3

3,1

0,97

Неконкурентоспособен

Конкурент 3

8,0

2,5

3,2

1,00

Лучший образец — аналог


Методика оценки конкурентоспособности товара на основе сравнения технических и экономических показателей товаров-заменителей

Оценка уровня конкурентоспособности товара производится на основе сравнения комплексных технических и экономических показателей товаров-аналогов[36]. Показатель общей конкурентоспособности (Кк) определяется по формуле:

,

где: Т — показатель конкурентоспособности по техническим показателям;

Э — показатель конкурентоспособности по экономическим показателям.

В свою очередь, показатель конкурентоспособности по техническим показателям вычисляется по формуле:

,

где: i — номер показателя качества, большее абсолютное значение которого соответствует более высокому уровню качества товара, ;

j — номер показателя качества, большее абсолютное значение которого соответствует более низкому уровню качества товара, ;

qi, qj — абсолютное значение i-гo и соответственно j-го показателя качества анализируемого товара;

— абсолютное значение i-го и соответственно j-го показателя качества товара, принятого за базовый;

bi, bj — коэффициенты весомости соответственно i-гo и j-гo показателей качества.

Показатель конкурентоспособности по экономическим показателям вычисляется по формуле:

,

где: — доля к-го вида затрат ск в цене продажи Z° базового товара (иначе, коэффициент весомости к-го вида издержек);

ск — стоимостное выражение затрат на производство сравниваемого товара по
к-му виду издержек;

— стоимостное выражение затрат на производство базового изделия по к-му виду издержек.

Товар является конкурентоспособным при Кк ≥ 1.

Анализ конкурентоспособности товара по системе 111-555

Данная модель анализа разработана в Экспертном институте Торгово-промышленной палаты Российской Федерации в 1996 году. В основу модели лег экспертный метод оценки конкурентоспособности и три главных критерия: конкурентоспособность, качество и цена продукции. Используя в качестве шкалы систему оценок от 1 до 5, результаты предлагается интерпретировать следующим образом:

  • «1» - присваивается при низком уровне фактора на взгляд экспертной группы, при этом для конкурентоспособности и качества один балл – это наихудший уровень, а для цены, наоборот, - наилучший;

  • «5» - присваивается при высоком уровне фактора, тогда для конкурентоспособности и качества это наилучший вариант, а для цены – наихудший;

  • «3» - соответствует среднему уровню фактора.

Для сравнительного анализа приводятся классические сочетания:

551 – традиционное: высокая конкурентоспособность, высокое качество, низкая цена (характерно для многих товаров японских и американских фирм, некоторых европейских фирм). Это лучшее сочетание, сочетание XXI века;

^ 555 — европейское (все высокое);

511 — восточно-азиатское (высокая конкурентоспособность при низком качестве и низкой цене).

Для обеспечения наглядности анализа конкурентоспособности рекомендуется строить столбиковые диаграммы по следующим парам показателей [31]:

  • качество (или Пс — суммарный полезный эффект) — конкурентоспособность (К);

  • цена (Ц) — К;

  • Ц — Пс;

  • объем продаж (V) — К;

  • К — V;

  • Ц – V.

Пример диаграммы представлен на рис. 18.
Рис. . Пример столбиковой диаграммы зависимости между качеством и конкурентоспособностью российской промышленной продукции в 1996 году

Анализ диаграммы показывает, что при среднем качестве промышленной продукции (19%) преобладает низкая ее конкурентоспособность, для средней конкурентоспособности преобладающим является высокое качество (18%), для высокой конкурентоспособности — высокое качество (14%) при незначительном удельном весе среднего (6%) и низкого качества (4%). Следует помнить, что на конкурентоспособность оказывает влияние и цена продукции (второй фактор) и другие факторы, которые здесь не учтены.

Данный метод целесообразно использовать в качестве сравнительного анализа в процессе оценки состояния в отрасли.

Анализ конкурентоспособности товара по системе 1111-5555

Анализ конкурентоспособности по данной системе рассматривает оценку по четырем главным факторам: качество товара; цена товара; качество сервиса товара на конкретном рынке; эксплуатационные затраты на использование товара [31].

Интегральный показатель конкурентоспособности товара при этом предлагается оценивать экспертным путем по двум методам: 1) без учета весомости факторов; 2) с учетом весомости факторов.

По системе 1111—5555, без учета весомости факторов, конкурентоспособность товара определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперт (один или группа) дает оценку фактора от 1 (минимум, наихудшее значение фактора) до 5 (наилучшее значение фактора). Так, товар низкого качества, предлагаемый по высокой цене, имеющий к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты, будет иметь оценки 1—2 балла и его конкурентоспособность может быть, допустим, 1211. По этой системе минимальное значение конкурентоспособности будет равно 4 (1 + 1 + 1 + 1), максимальное — 20 (5 + 5 + 5 + 5). Оцениваемый товар имеет конкурентоспособность, равную 5 из 20, т. е. в четыре раза отстает от лучших мировых образцов.

Для повышения точности оценки предлагается взвешивать важность, или весомость, каждого фактора конкурентоспособности. Например, присвоены следующие весомости факторам: качеству товара — 4, его цене — 3, качеству сервиса товара на конкретном рынке — 2 и эксплуатационным затратам по использованию товара — 1 балл. Последний фактор оценен в 1 балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются качеством товара и его сервиса. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные затраты.

Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек. Как при аттестации, сертификации, аудите, оценка может быть как внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккредитованной организацией.

После формирования экспертной группы выполняется подготовительная работа, включающая издание приказа (распоряжения) об организации оценки конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентоспособностью, сбор и обработку исходных данных для оценки. Затем строится система баллов для оценки (например, рис. 19).

Система баллов наглядно показывает, что каждому фактору конкурентоспособности эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов. Весомость факторов равна от 4 (качество товара) до 1 (эксплуатационные затраты). При этом конкурентоспособность товара, определенная экспертным путем по системе баллов, будет равна:

,

где: КТ – конкурентоспособность товара (значение колеблется от 2 до 10);

n – количество экспертов;

Бij – экспертная оценка i-м экспертом j-го фактора конкурентоспособности;

аj – весомость j-го фактора (от 4 до 1);

5 – максимальная оценка фактора.
^ Рис. . Система баллов для экспертной оценки конкурентоспособности товара

После экспертной оценки и расчета конкурентоспособности товара по предложенной формуле можно определить резервы повышения конкурентоспособности по всем направлениям (например, Кт=7,0 из 10 возможных баллов, тогда резерв повышения конкурентоспособности составляет 30%) [35].

Методика оценки конкурентоспособности персонала

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.

Примерный перечень качеств персонала и их весомость по категориям персонала приведены в табл. 13 [35]. При этом оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле:

,

где: Кп — уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;

i — 1, 2, ..., n — количество экспертов;

j — 1, 2, ..., 7 — количество оцениваемых качеств персонала;

αi — весомость j-го качества персонала (см. табл. 12);

βij — оценка i-м экспертом j-го качества персонала по пятибалльной системе;

5n — максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов Х n экспертов).

^ Таблица

Примерный перечень качеств персонала и их весомость


Качества персонала
(конкурентные преимущества при положительной опенке)

Весомость качества персонала по категориям

рабочий

специалист

менеджер

1. Конкурентоспособность организации

0,20

0,25

0,20

2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент и т. п.)

0,20

0,15

0,15

3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки )

0,30

0,40

0,20

4. Интеллигентность, культура

0,05

0,05

0,10

5. Коммуникабельность

0,05

0,05

0,10

6. Организованность

0,05

0,05

0,15

7. Возраст, здоровье

0,15

0,05

0,10

ИТОГО

1,00

1,00

1,00


Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:

  • качество отсутствует — 1 балл;

  • качество проявляется очень редко — 2 балла;

  • качество проявляется не сильно и не слабо — 3 балла;

  • качество проявляется часто — 4 балла;

  • качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно — 5 баллов.



^ ПОРТФЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА

Двумерная матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

При помощи матрицы БКГ (BGG) фирма формирует состав своего портфеля бизнесов или продукции (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли или различные деловые единицы). Модель BCG (или матрица «Рост/доля»)представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис. 20) [4, 9, 13 и др.].


Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка)










Высокие (выше, чем в целом в экономике)

Звезда

Знак вопроса



Низкие (ниже, чем в целом в экономике)

Дойная корова

Собака







Высокий (>1)


Низкий (<1)

Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка)

^ Рис. . Портфельная модель БКГ

Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (чаще всего он определяется сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов).

Ось абсцисс является логарифмической, поэтому коэффициент характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (отношение объема продаж фирмы к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Матрица является классической портфельной моделью и указывает на четыре основные позиции бизнеса:

  • высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда". К ним относятся, как правило, новые бизнес области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних;

  • высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных приверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы. Это бизнес области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, “дойные коровы” – это “звезды” в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме;

  • не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса" («трудные дети»), чье будущее не определено. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно большую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций “собаки”;

  • сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса. Эти бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживать такие позиции бизнес-области.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отраслям на последние 2-3 года, но не более.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные “звездные” виды деятельности, перевода некоторых “трудных детей” в “звезды”, которые в будущем обещают стать “дойными коровами”.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

  • для звезд: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

  • для трудных детей: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;

  • для дойных коров: стараться сохранять (увеличивать) долю бизнеса на рынке;

  • для собак: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме.

В рамках БКГ можно предложить следующие варианты стратегий:

  1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками");

  2. Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;

  3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачных "знаков вопроса" и "собак";

  4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Преимущества модели:

  • модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей,

  • может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы и соответственно для анализа различия ее потребностей на разных этапах развития,

  • модель представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации,

  • установление жесткой связи между стратегическим позицированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития,

  • поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма,

  • матрица обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Недостатки модели:

  • матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле,

  • для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности,

  • не является надежным инструментом для анализа инвестиционных проектов,

  • не помогает обоснованно выбирать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса,

  • не всегда правильно оценивает возможности бизнеса для единицы, определенной как "собака",

  • может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса,

  • чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций,

  • методика исходит лишь из понятия "внутреннего" конкурентного преимущества и не учитывает "внешнее" преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации,

  • нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления,

  • выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми, в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения.

Трехмерная матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Для более точного определения местоположения товара на рынке и выбора портфельной стратегии предлагается модификация изложенного выше метода [36]. В которой классическая матрица БКГ, содержащая четыре зоны позиционирования товара, заменяется трехмерной матрицей. Координатами в такой матрице служат комплексные показатели: «привлекательность рынка товара», «конкурентная позиция предприятия» и «конкурентоспособность товара». Каждый из показателей характеризуется набором критериев (табл. 14).

Для комплексной оценки положения товара на рынке по приведенным критериям необходимо создать базу данных, содержащую четыре файла:

1) технико-экономические характеристики предприятия и его конкурентов;

2) динамика финансового положения предприятия;

3) технико-экономические показатели производимых товаров и товаров-конкурентов;

4) динамика рынка товаров.

Оценка «конкурентной позиции предприятия» осуществляется на основе анализа собственных возможностей по сравнению с конкурентами, то есть используется информация первого и второго файлов. Расчет показателя «привлекательность рынка» требует данных, содержащихся в файле динамика рынка товаров. При этом учитываются внешние факторы, а именно государственная политика, риск и др. Показатель «конкурентоспособность товара» оценивается с помощью информации, находящейся в файле технико-экономических показателей собственных товаров и товаров-конкурентов.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   15

Похожие:

Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки Российской Федерации Федеральное...
Ученым советом государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет»...
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное...
Российской Федерации» от 29. 12. 2012 №273-фз, Приказом Минобрнауки России от 06. 06. 2013 г. №443 «Об утверждении Порядка и случаев...
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки Российской Федерации федеральное...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница