Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования


НазваниеРоссийской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
страница6/15
Дата публикации13.02.2014
Размер2.21 Mb.
ТипУчебное пособие
vb2.userdocs.ru > Экономика > Учебное пособие
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

Страна:

1) значительные расходы из госбюджета на НИОКР;

2) значительные вложения в развитие человека (на образование, соц. нужды и т.д.);

3) стабильность политической и правовой системы страны;

4) доля ВВП на душу населения;

5) высокая продолжительность жизни;

6) высокая эффективность использования ресурсов;

7) оптимальный экспорт;

8) низкая инфляция;

9) наличие природных ресурсов, благоприятный климат, выгодное географическое положение;

10) значительная доля конкурентоспособных фирм;

11) конкурентоспособность трудовых ресурсов;

12) гибкость финансовой системы;

13) динамичность внутреннего рынка;

14) отсутствие сверхнормативной государственной задолженности;

15) высокая образованность населения страны;

16) сильная конкуренция во всех сферах деятельности на основе знаний;

17) открытость страны, высокий уровень международной интеграции и кооперирования;

18) высокое качество инфраструктуры рынков и регионов (субъектов Федерации);

19) низкие налоговые и таможенные ставки;

20) высокая культура бизнеса в стране;

21) высокий уровень информационного обеспечения управления страной.

Регион:

1) конкурентоспособностью страны, в которую входит регион;

2) природно-климатическими, географическими, экологическими и социально-экономическими параметрами региона;

3) предпринимательской и инновационной активностью в регионе;

4) уровнем соответствия (отставания или опережения) параметров инфраструктуры региона международным и федеральным нормативам;

5) уровнем международной интеграции и кооперирования региона.

На основе перечисленных групп факторов каждый регион может сформулировать свои конкурентные преимущества и рекламировать их в средствах массовой информации для привлечения инвестиций в отрасли региона.

Отрасль:

1) внешние конкурентные преимущества:

  • высокий уровень конкурентоспособности страны;

  • активная государственная поддержка малого и среднего бизнеса;

  • качественное правовое регулирование функционирования экономики страны;

  • открытость общества и рынков;

  • высокий научный уровень управления экономикой страны;

  • гармонизация национальной системы стандартизации и сертификации с международной;

  • соответствующая государственная поддержка науки и инновационной деятельности;

  • высокое качество информационного обеспечения управления страной;

  • высокий уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

  • низкие налоговые ставки в стране;

  • низкие процентные ставки в стране;

  • наличие доступных и дешевых ресурсов;

  • качественная система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

  • хорошие климатические условия и географическое положение страны;

  • высокий уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране и др.

2) внутренние конкурентные преимущества:

  • высокую потребность в товаре отрасли;

  • оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в отрасли;

  • оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли;

  • высокий удельный вес конкурентоспособного персонала в отрасли;

  • качественную информационную и нормативно-методическую базу управления в отрасли;

  • конкурентоспособных поставщиков;

  • наличие доступа к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

  • выполнение работ по оптимизации эффективности использования ресурсов;

  • высокий уровень радикальных новшеств (патентованные товары, технологии и т. д.);

  • конкурентоспособных менеджеров;

  • функционирование в организациях отрасли системы обеспечения конкурентоспособности;

  • проведение сертификации продукции и систем;

  • эксклюзивность товара отрасли;

  • высокую эффективность организации отрасли;

  • высокую долю экспорта наукоемких товаров;

  • высокий удельный вес конкурентоспособных организаций и товаров отрасли и др.

Организация:

1) внешние факторы:

  • уровень конкурентоспособности страны;

  • уровень конкурентоспособности отрасли;

  • уровень конкурентоспособности региона;

  • государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;

  • правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;

  • открытость общества и рынков;

  • научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т.д.;

  • национальная система стандартизации и сертификации;

  • государственная поддержка развития человека;

  • государственная поддержка науки и инновационной деятельности;

  • качество информационного обеспечения на всех уровнях управленческой иерархии;

  • уровень интеграции внутри страны и в рамках сообщества;

  • налоговые ставки в стране и регионах;

  • процентные ставки в стране и регионах;

  • наличие доступных и дешевых природных ресурсов;

  • система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

  • климатические условия и географическое положение страны и региона;

  • уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране;

2) внутренние факторы:

  • структурные (структура организации, миссия, специализация и концентрация производства, уровень унификации и стандартизации продукции и составных частей производства, учет и регулирование процессов, персонал, информационная и нормативно-методическая база управления, сила конкуренции на выходе и входе системы и т.д.);

  • ресурсные (поставщики, доступ к качественному и дешевому сырью и др. ресурсам, учет и анализ использования ресурсов по всем стадиям ЖЦ крупных объектов организации, функционально-стоимостной анализ выпускаемой продукции, оптимизация эффективности использования ресурсов и т.д.);

  • технические (патентный товар, патентная технология, оборудование, качество изготовления товара/услуги и т.д.);

  • управленческие (менеджеры, анализ выполнения законов организации, организация поставки сырья, материалов и комплектующих изделий в срок, функционирование системы менеджмента, функционирование системы управления качеством, проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем и т.д.);

  • рыночные (доступ к рынку ресурсов и новых технологий, лидирующее положение на рынке товаров, эксклюзивность товаров, каналов распределения и рекламы, эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания, прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры и т.д.);

  • эффективность функционирования организации (показатели доходности, интенсивность использования капитала, финансовая устойчивость функционирования организации, доля экспорта наукоемких товаров и т.д.).

Товар, услуга:

1) внешние факторы:

  • уровень конкурентоспособности страны;

  • уровень конкурентоспособности отрасли;

  • уровень конкурентоспособности региона;

  • уровень конкурентоспособности организации, выпускаемой товар;

  • сила конкуренции на выходе системы;

  • сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и т.п.;

  • сила конкуренции среди товаров заменителей;

  • уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров;

  • активность контактных аудиторий (общественных организаций, СМИ и т.д.);

2) внутренние факторы:

  • патентоспособность (новизна) конструкции (структуры, состава) товара;

  • рациональность организационной и производственной структур системы;

  • конкурентоспособность персонала;

  • прогрессивность информационных технологий;

  • прогрессивность технологических процессов и оборудования;

  • научный уровень системы управления

  • обоснованность миссии и т.д.

Персонал:

1) наследственные конкурентные преимущества:

  • способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности и т.д.);

  • темперамент;

  • физические данные;

2) приобретенные конкурентные преимущества:

  • деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения);

  • интеллигентность и культура;

  • целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива);

  • характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам);

  • эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, зависть и др.);

  • общительность и коммуникабельность;

  • организованность;

  • возрастной ценз и др.

Далее в этой же работе [35] автор предлагает методику интегральной оценки конкурентных преимуществ объектов и высказывает следующее: «Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.» и приводит схему превращения конкурентных преимуществ (КП) объектов в конкурентоспособность организации (Kо) (рис. 13).

На уровне 1 (рис. ???) устанавливаются (разрабатываются) конкретные мероприятия по превращению отдельных факторов в конкретное конкурентное преимущество на уровне 2. Дальше эти преимущества должны воплощаться в конкретном товаре (или на рынке) с целью обеспечения его конкурентоспособности (уровень 3). На конкурентоспособность организации (Kо) на уровне 4 оказывают влияние конкурентоспособность ее товаров и конкурентные преимущества организации (КПо), к которым могут относиться ее миссия, имидж, уровень культуры, экологическая политика, качество системы менеджмента и др. На рисунке показано (условно), что конкурентоспособность первого товара определяется тремя конкурентными преимуществами. В свою очередь, например, второе конкурентное преимущество первого товара (КП2.Т1) достигается путем реализации трех конкурентных факторов (КП2.Т1.Ф1,, КП2.Т1.Ф2 и КП2.Т1.Ф3).



Рис. . Схема превращения конкурентных преимуществ объектов в конкурентоспособность организации

На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара можно осуществлять по формуле:

,

где: Jт — интегральный показатель конкурентных преимуществ конкретного товара;

i =1, 2, ..., п — номер конкурентного преимущества конкретного товара;

j = 1,2, ..., m — номер фактора i-го конкурентного преимущества товара;

αi — весомость i-го конкурентного преимущества, ∑αi = 1;

βj — весомость j-го фактора i-го конкурентного преимущества, ∑βij = 1;

Пi — относительное или нормативное значение i-го конкурентного преимущества;

Фij — относительное или нормативное значение j-го фактора i-го конкурентного преимущества.

Интегральный показатель конкурентных преимуществ товара характеризует его потенциальную конкурентоспособность. Однако не все приведенные выше конкурентные преимущества и определяющие их факторы можно оценить количественно. Если это невозможно, то применяются экспертные методы оценки как факторов и преимуществ, так и их весомости. Рекомендации по формированию экспертной группы и технологии ее работы приведены в специальной литературе, например в учебнике автора "Управленческие решения".

В этой же книге автор рассматривает еще один интересный аспект – типовую форма сбора статистической информации для оценки конкурентоспособности организации (табл. 9)

Специфические принципы оценки конкурентоспособности конкретных объектов формулируются в каждом конкретном случае исходя из сложности, особенностей и важности объекта. В данном разделе мы познакомимся лишь с некоторыми из них и рассмотрим наиболее распространенные методы и методики оценки конкурентоспособности различных объектов стратегического анализа.

Методика анализа и оценки конкурентоспособности фирмы

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.
Таблица

Исходные данные для оценки конкурентоспособности товаров, организации и ее конкурентов (типовая форма) [35]

Показатели

Фактические значения показателей основных конкурентов (наименование и год)

Показатели организации

№ 1

№2

№3

№4

фактически

(год)

прогноз (год)

1

2

3

4

5

6

7

1. Полезный эффект товара, наименование товара, единица полезного эффекта

1.1. Показатели назначения

1.2. Показатели надежности

В том числе:

нормативный срок службы (использования, хранения) коэффициент безотказности

коэффициент готовности

коэффициент сохраняемости

1.3. Показатели экологичности

1.4. Показатели эргономичности

1.5. Показатели эстетичности (дизайна)

1.6. Показатели технологичности

1.7. Показатели стандартизации и унификации

1.8. Показатели патентной чистоты и патентоспособности

1.9. Показатели совместимости и взаимозаменяемости

1.10. Номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия

1.11. Показатели сервиса товара на конкретном рынке



















2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы товара, всего

В том числе:

2.1. Затраты на стратегический маркетинг (на единицу конкретного товара), у.е.

% совокупных затрат

2.2. Затраты на НИОКР (то же)

2.3. Затраты на ОТПП (то же)

2.4. Затраты на производство

2.5. Затраты на сервис

2.6. Затраты на эксплуатацию и ремонт за нормативный срок службы товара



















Продолжение таблицы 9

1

2

3

4

5

6

7

3. Качество сервиса товара

3.1. Имидж организации-изготовителя

3.2. Юридическая надежность организации

3.3. Финансовая надежность (устойчивость) организации

3.4. Качество информации о товаре

3.5. Качество упаковки товара

3.6. Качество обслуживания торговой организации

3.7. Качество доставки и установки (монтажа) товара

3.8. Качество гарантийного обслуживания товара

3.9. Качество ремонта товара

3.10. Качество мониторинга рыночного механизма



















4. Удельный вес данного товара в объеме продаж организации, доли

единицы



















5. ^ Показатели значимости рынков, на которых представлен товар



















6. Параметры товарных рынков

6.1. Показатели взаимозаменяемости товара

6.2. Объем товарных рынков

6.3. Число субъектов и их доли на рынках

6.4. Барьеры входа на рынки



















7. Удельная цена товара



















8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества организации по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице




















Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента:

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей.

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.

4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе).

9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

13. Анализ эффективности использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости функционирования организации.

15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Однако апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух.

По методике оценки конкурентоспособности организации Р.А. Фатхутдинов в книге «Стратегический менеджмент» предложил в следующее:

  • уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

  • отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

  • отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

  • прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.

Он считает, что конкурентоспособность организации (Корг) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

,

где: ai — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i= 1, 2, ..., n), ;

bj — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран - 0,7, для внутреннего рынка - 0,5;

Кij — конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:



где: Vi — объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн. ден. ед.;

V — общий объем продаж организации за тот же период, млн. ден. ед.

При расчете конкурентоспособности организации целесообразно рассматривать и устойчивость ее функционирования как индикатор конкурентоспособности организации в будущем. Для такого рода оценки можно воспользоваться обобщенным показателем устойчивости организации, предложенным американскими экономистами («Экономика и жизнь». 1995. №2. С.9):

,

где: Х1 – показатель эффективности рабочего капитала;

Х2 – показатель эффективности накопленного капитала;

Х3 – рентабельность производства;

Х4 – показатель задолженности;

Х5 – показатель эффективности активов.

,

где: Оср – оборотные средства;

Окр – краткосрочные обязательства;

А – общие активы.

,

где: Кнак – накопленный капитал (остаток прошлых лет).

,

где: Пбал – балансовая прибыль.

,

где: К – капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы);

D – общий долг фирмы.

,

где: V – общий объем продаж.

Перечисленные показатели одновременно могут служить и показателями эффективности функционирования фирмы.

Цепочка ценностей

Продолжая проводить конкурентный анализ, М. Портер предлагает воспользоваться методом формирования Цепочки ценностей на основе системы ценностей (рис. 14). Анализ цепочки ценностей – мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество (рис. 15) [6, 31].
^ Рис. . Система ценностей
Рис. . Цепочка ценностей фирмы

Все виды деятельности подразделяются на первичные (основные) и вспомогательные. К основной деятельности относятся: обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждому из этих видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление человеческими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.д. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительскую стоимость.

Конкурентное преимущество фирмы определяется при этом тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.

Цепочка ценности фирмы — это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Достоинства метода: может быть использован для оценки силы и слабостей корпорации. Является близким родственником анализа функциональных областей, в котором метод обеспечивает основу для анализа дискретных операций корпорации. Недостатки: требует существенного объема информации о внутренней деятельности корпорации, не всегда доступен при анализе конкретных примеров; описание, используемое в анализе товарных цепочек, больше подходит для аудита деятельности корпорации, чем для анализа стратегии корпорации, основанного на конкретных ситуациях [20].

Подход Омаэ. Метод «точно в срок»

Используется на этапе стратегического анализа, призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе (рис. 17).

Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая больше ориентирована на рыночные возможности предприятия. Достоинством данного метода является простота в исполнении, учитывает большое количество факторов, дает конкретные рекомендации, но при этом является недостаточно эффективным, так как не рассматривает все факторы микроокружения, шаблонный метод. Описание метода представлено в [20].

Анализ конкурентоспособности фирмы по Ж.-Ж. Ламбену

По сравнению с М. Портером Ж.-Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности [31].

Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Это превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. При этом самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может быть "внешним", если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее преимущество увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое "ноу-хау" фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее преимущество — это следствие более высокой "производительности", которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры. На рис. 18 представлены виды стратегий и конкурентного преимущества, адаптированные нами на основе осей Ц-Ц и С-С Ламбена.

В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных стратегий. Главное — чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

В точке "1" себестоимость товара фирмы на 20% ниже себестоимости товара приоритетного конкурента, цена ниже (значит, и качество ниже, поскольку цена в условиях конкуренции определяется рынком) на 10%. Значит, прибыль фирмы по данному товару по сравнению с конкурентом возрастет на 10% (20—10). В точке "2" себестоимость товара фирмы ниже себестоимости конкурента на 10%, а цена — на 30%, значит, прибыль фирмы по сравнению с прибылью конкурента будет меньше на 20% (30—10), фирма несет убыток. В точке "3" себестоимость товара фирмы выше на 20%, а цена ниже на 20%. Если принять, что цена пропорциональна качеству, то товар в точке "3" убыточен и по издержкам и по качеству. Однако на практике эта пропорция не всегда соблюдается, поэтому возможны варианты. В точке "5" цена (качество) выше на 20%, а себестоимость — на 10%, значит, дополнительная прибыль фирмы по сравнению с конкурентом составит 10%. В идеальной зоне, точке "6" фирма реализует стратегии и по издержкам (на 10% ниже) и по качеству (на 20% выше).
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

Похожие:

Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки Российской Федерации Федеральное...
Ученым советом государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет»...
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное...
Российской Федерации» от 29. 12. 2012 №273-фз, Приказом Минобрнауки России от 06. 06. 2013 г. №443 «Об утверждении Порядка и случаев...
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки Российской Федерации федеральное...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница