Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования


НазваниеРоссийской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
страница3/15
Дата публикации13.02.2014
Размер2.21 Mb.
ТипУчебное пособие
vb2.userdocs.ru > Экономика > Учебное пособие
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15
^ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ

«Целевой портрет» и «Дерево целей»

На этапе формирования миссии и целей организации необходимо построить целевой потрет (рис. 3) или дерево целей (рис. 4) [21].


^ Рис. . Целевой портрет


Рис. . Дерево целей организации

Цели организации вытекают из друг друга, образуя своего рода «дерево», от "ствола" которого отходит несколько крупных "веток" символизирующих ключевые цели по таким важнейшим функциональным подсистемам, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Они в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим целям до той поры, пока последним элементом каждой цепочки станет задача. Цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. Задачей данного метода является определить какие из возможных характеристик деятельности организации следует использовать в качестве целей и разработать систему критериев, а также построение иерархии целей.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг к другу.

Эффективное применение данных методов требует от руководителя высокого профессионализма. Правильная установка целей работникам возможна при хорошем знании ими общих целей организации.

Метод «GAP-анализ»

Метод разработан в Стенфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой сочетание методов разработки стратегии и методов управления, позволяющих привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, то установить, как его "заполнить" (рис. 5).


Основной интерес

Стратегический план







Разрыв

фирмы
























Возможности фирмы




сегодня

через 3 года

через 5 лет




^ Рис. . Схема GAP-анализа (анализ разрыва или анализ опыта)

Данный метод применяется на этапе формирования миссии и целей предприятия для прогнозирования деятельности организации и получения научно обоснованных тенденций развития основных показателей. Достоинством данного метода является простота выполнения, метод GAP является организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью. Основной недостаток – метод предполагает детальное знание целей предприятия, возможностей, ресурсов, возможных инвестиций.

Шаги анализа:

  1. Предварительное формулирование целей деятельности на один год, три и пять лет;

  2. Прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;

  3. Установление разрыва между целями и прогнозами;

  4. Определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

  5. Определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

  6. Рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;

  7. Согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;

  8. Установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;

  9. уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;

  10. Определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;

  11. Пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.

Конкретное применение анализа разрыва означает:

    • определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

    • выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

    • определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

    • установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

    • разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Например, если руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20 %, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15 %, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5 %.

Заполнение можно произвести несколькими способами:

  • за счет роста производительности и достижения желаемых 20 %;

  • за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15 %;

  • путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования: "Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей".

Подобный анализ может проводиться как для группы предприятий (объединения), так и для отдельного предприятия.

Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

Более подробное описание и шаги проведения анализа GAP представлены в книге «Стратегическое планирование» под редакцией Уткина Э.А. [27, 31].
Метод структуризации целей
^ МЕТОДЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ

SWOT – анализ

Используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон.

Аббревиатура S-W-O-T (SWOT) означает «сила, слабость, удобные возможности, угрозы» (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Используя эти четыре хорошо известных понятия можно создать мощный инструмент для анализа стратегического положения корпорации. Работая по данной методике, аналитик тщательно изучает доступные ему материалы по данной фирме и размещает их в матрице (рис. 6), состоящей из четырех перекрестных полей. Первое поле - стратегии, использующие сильные стороны для реализации возможностей. Второе поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Третье поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. Четвертое поле – стратегии, минимизирующие слабости и угрозы, появившиеся во внешней среде.





Возможности:

1.

2.



Угрозы:

1.

2.



Сильные стороны:

1.

2.




Поле СИВ


Поле СИУ

Слабые стороны:

1.

2.




Поле СЛВ


Поле СЛУ

^ Рис. . Матрица SWOT

Например, в качестве сильных сторон деятельности организации могут выступать: высокая квалификация персонала, низкая себестоимость продукции, наличие достаточного объема прибыли и т.д.; в качестве слабых сторон - устаревшее оборудование и технология производства товара, недостаток управленческого таланта, неразвитая система сбыто готовой продукции и т.д.; в качестве возможностей - ускорение роста рынка, высокая покупательская способность населения, развитие научно-технического прогресса и т.д.; в качестве угроз – повышение уровня конкуренции в отрасли, рост продаж замещающего продукта, неблагоприятная политика правительства, изменение потребностей и вкуса потребителей и т.д.

Однако здесь необходимы продуманные суждения, так как то, что выглядит слабостью, может на самом деле быть сильной стороной. Более того, аналитик может обнаружить, что зачастую одна и та же единица информации должна быть отнесена к более чем одной категории. Это происходит из-за глубоких взаимозависимостей функциональных областей, области общего руководства и требований к процессу формирования эффективной стратегии.

Кроме этого SWOT - анализ можно использовать при оценке конкурентных преимуществ фирмы и разработке конкурентных стратегий (рис. 7).

В этом случае идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие условий для превращения слабостей организации в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ основан на использовании данных о настоящем и прошлом состоянии. Для разработки стратегии этого недостаточно, необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации; метод требует обеспеченности, исчерпывающей полноты и осторожности при его выполнении [10, 11 и др.].
^ Рис. . Схема применения SWOT - анализа

Однако в сочетании с экспертными методами оценки степени влияния факторов на выработку стратегии, вероятности их наступления, степени риска и ранжирования SWOT-анализ становится хорошим инструментом, позволяющим не только оценивать изменения факторов организационной среды, но и вырабатывать альтернативные варианты стратегий.

СТЭП-анализ или PEST-анализ

Данный метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как: P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология.

Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком - не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды. Используется для того, чтобы дать общее представление [6, 11]. При реализации СТЭП-анализа рекомендуется использовать формат таблицы (табл. 5).

^ Таблица

PEST – анализ тенденций, имеющих значение для стратегии организации


Политика

P

Экономика

E

1.

Выборы Президента РФ

1.

Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)

2.

Выборы Государственной Думы РФ

2.

Инфляция

3.

Изменение законодательства РФ

3.

Динамика курса российского рубля к доллару США











Социум

S

Технология

T

1.

Изменения в базовых ценностях

1.

Государственная технологическая политика

2.

Изменения в уровне и стиле жизни

2.

Значимые тенденции в области НИОКР

3.

Экологический фактор

3.

Новые патенты











Метод «5 х 5»

Данный метод используется на этапе стратегического анализа деятельности фирмы для анализа макро- и микроокружения. Он был предложен в 1984 г. А. Х. Меском для определения наиболее значимых элементов внешней среды и включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды [27].

  1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

  2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

  3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

  4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

  5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас?

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и пытаться дать прогнозы ее будущего состояния. Недостатком метода является то, что данный анализ не дает полного представления о факторах внешней среды. Требует больших навыков планирования и прогнозирования, определяет лишь наиболее значимые элементы внешней среды.

Перечень из 4 вопросов и матрица «вероятность-воздействие»

Метод предполагает как анализ макро, так и микроокружения и включает основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации [27]:

  1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

  2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

  3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?

  4. Когда воздействие этого фактор на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

Специалист по анализу среды Дж. Х. Вилсон для лучшего понимания вопроса предложил матрицу «Вероятность усиления фактора – воздействие факторов на организацию», которая не только дополняет «Перечень 4 вопросов», но и дает возможность количественно оценить влияние факторов организационной среды на деятельность организации. И если в соответствии с матрицей (рис. 8) значения фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.





Вероятность

Воздействие

Высокая

Средняя

Низкая

Высокое

Высокое значение фактора для
организации







Среднее




Среднее значение фактора для организации




Низкое







Низкое значение фактора для организации

^ Рис. . Матрица «вероятность-воздействие»

Достоинство: включает основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации. Недостаток: требует привлечения специалистов и не дает полного представления о факторах внешней среды.
SNW-анализ

Данный метод применяется при проведении стратегического анализа деятельности фирмы, при анализе внутренней среды организации и определения потенциала организации и ее слабых сторон.

SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S-Strength –сильная позиция (сторона), N-Neutral-нейтральная позиция, W – weakness- слабая позиция.

Таким образом, SNW подход четко фиксирует ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразную нулевую точку при конкуренции.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-анализа предлагается заполнить таблицу, где все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно вашей организации (табл. 6). В каждой строке трафарета нужно поставить только один крестик, в одной из колонок. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива – это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкурентной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

^ Таблица

Стратегический SNW-анализ




п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиций

S

Сильная

N

Нейтральная

W

Слабая

1

2

3

4

5

1

Стратегия организации










2

Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:













Бизнес №1













Бизнес №2













…..













Бизнес №m










3

Организационная структура










4

Финансы как общее фин. положение, в том числе:










4.1

Финансы, как состояние текущего баланса










4.2

Финансы как уровень бухучета










4.3

Финансы как финансовая структура










4.4

Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг)










4.5

Финансы как уровень финансового менеджмента










5

Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:













Продукт №1













Продукт №2













…..













Продукт № t










6

Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:













Бизнес №1













Бизнес №2













….













Бизнес №n










7

Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:










7.1

Как материальная структура










Продолжение таблицы 6

1

2

3

4

5

7.2

Как умение торговать










8

Информационная технология










9

Инновация как способность к реализации на рынке новых продуктов










10

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:










10.1

Способность к лидерству 1-го лица организации










10.2

Способность к лидерству всего персонала










10.3

Способность к лидерству, как совокупность объективных факторов










11

Уровень производства (в целом), в том числе:










11.1

Качество материальной базы










11.2

Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)










11.3

Как качество рабочих (основное производство)










12

Уровень маркетинга










13

Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)










14

Качество торговой марки










15

Качество персонала (в целом)










16

Репутация на рынке










17

Репутация как работодателя










18

Отношения с органами власти (в целом), в т. числе:










18.1

С федеральным правительством










18.2

С правительством субъекта Федерации










18.3

С органами местного самоуправления










18.4

С системой налогового контроля
























18.k













19

Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе:










19.1

С корпоративными










19.2

С отраслевыми










20

Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)










21

Инновации как исследования и разработки










22

Послепродажное обслуживание










23

Степень вертикальной интегрированности










24

Корпоративная культура










25

Стратегические альянсы










Дополнительные стратегические позиции (с учетом организации)

26













27













28













29













30



























n














Достоинством данного метода является простота в исполнении, учит наибольшее количество факторов, а также учет специфических особенности деятельности организации. Недостатки: субъективность метода, требует хорошего знания всех особенностей деятельности организации.

Литература: Попов С.А. «Стратегическое управление. Модуль 4».

^ Функциональные области
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

Похожие:

Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки Российской Федерации Федеральное...
Ученым советом государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет»...
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconРоссийской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное...
Российской Федерации» от 29. 12. 2012 №273-фз, Приказом Минобрнауки России от 06. 06. 2013 г. №443 «Об утверждении Порядка и случаев...
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки Российской Федерации федеральное...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное...
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2014
контакты
vb2.userdocs.ru
Главная страница